Stéphane Birchler :
Aujourd’hui, j’ai le plaisir de recevoir Alexandre de Juniac, que je connais bien et avec lequel je partage quelques passions, notamment celle de la mer et de la voile. J’ai même failli, l’année dernière, traverser l’Atlantique dans une course avec toi. L’objet de ce podcast est de parler de toi, de ta carrière et des leçons que tu tires de ton expérience de dirigeant de très grandes entreprises.
Avant toute chose, je vais essayer de résumer en quelques mots ta carrière, qui est très dense. Tu entres au Conseil d’État à ta sortie de l’ENA. Tu occupes ensuite différents postes dans plusieurs ministères, notamment auprès de Nicolas Sarkozy, alors ministre du Budget, puis de Christine Lagarde, ministre de l’Économie et des Finances.
Alexandre de Juniac :
Quinze jours après.
Stéphane :
Oui, c’est ça. Entre les deux, il y a Thomson-CSF, où tu as occupé plusieurs postes, dont des fonctions assez commerciales — on va en parler. Puis tu deviens PDG d’Air France, puis d’Air France-KLM. On se souvient de cette époque-là. Enfin, tu prends la présidence de l’IATA, l’Association internationale du transport aérien.
Avant de poser les premières questions, je vais commencer par une rubrique : « Mon dernier livre ». Quel est ton dernier livre, ou celui qui t’a marqué ?
Alexandre :
Mon dernier livre, c’est un livre de De Montesquiou qui s’appelle Nuremberg, sur le procès de Nuremberg. C’est absolument passionnant. Cette période m’a toujours fasciné. Et puis c’est un livre qui permet de se dire qu’il ne faut jamais rien oublier, notamment que l’humanité est capable de tout, du pire et du meilleur.
Stéphane :
Y compris quand on est patron.
Alexandre :
Oui. Le traitement des patrons est ce qu’il est. Il est parfois aimable ; il l’est rarement, en réalité.
Stéphane :
Il n’oublie pas.
Alexandre :
Et il n’oublie pas. Non.
Stéphane :
Ma première rubrique, c’est « Mes rêves de jeunesse ». L’X, l’ENA, sortie dans la botte, Conseil d’État : tes parents devaient être très fiers de toi. Mais toi, quels étaient tes rêves de jeunesse ?
Alexandre :
D’abord, j’étais attiré par le service public, notamment par tradition familiale. Dans la famille, il y avait des militaires et des diplomates. Je trouvais que c’était une belle chose.
Mais je suis un produit des années 1980. À cette époque, la société bascule d’un modèle très étatisé, notamment en France mais aussi ailleurs, vers une société où les entreprises apparaissent comme des vecteurs du progrès. Je me suis donc dit : le service public, c’est bien, mais un jour il faudra aller voir ce qui se passe dans une entreprise, y travailler et peut-être m’y épanouir. Et j’aimais aussi l’aéronautique. J’aimais les avions.
Stéphane :
C’est ce que tu as fait puisque Thomson-CSF, devenu Thales, était déjà dans l’aéronautique, côté matériel.
Alexandre :
Oui, absolument. Sauf que le premier jour où je suis arrivé pour être recruté chez Thomson-CSF, je pensais qu’ils faisaient uniquement des machines à laver. Je ne savais pas qu’ils faisaient des avions de combat. Heureusement, j’ai découvert qu’ils faisaient aussi des bateaux et des choses incroyables. C’est une entreprise incroyable.
Stéphane :
Allez, rubrique « Premier jour, premier mois dans la peau du dirigeant d’Air France ». Tu arrives chez Air France en 2011, je crois. Ça va mal : l’entreprise perd de l’argent depuis plusieurs années et il y a beaucoup de dettes. Que fais-tu le premier jour ? Comment t’y prends-tu ?
Alexandre :
Mon mandat était clair : le conseil m’avait nommé pour baisser la dette et redresser les comptes. Il fallait remettre la boîte économiquement dans un état à peu près correct.
Le premier jour, j’arrive à 7 heures du matin. J’avais appelé quelqu’un à Air France pour dire que je serais là. Un monsieur très aimable m’attendait, parce que je ne connaissais pas spécialement le bâtiment. Je passe la porte et je dis bonjour aux hôtesses d’accueil, qui me regardent absolument sidérées, comme si elles se demandaient : « Comment ça se fait que le président nous dise bonjour ? » Je leur disais bonjour comme je l’avais fait toute ma vie : ce sont des personnes, des êtres humains, qui font un travail clé.
On entre dans le bâtiment et je me rappellerai toujours de ça : on prend « l’ascenseur du président ». Je demande : « C’est quoi, l’ascenseur du président ? C’est un ascenseur qui vous est réservé ? Qu’est-ce que c’est que cette histoire ? » On monte donc dans l’ascenseur du président et on arrive dans ce qui étaient les quartiers du président. Il y avait une moquette d’environ dix centimètres d’épaisseur dans laquelle je m’enfonçais jusqu’aux chevilles, avec une décoration qui datait de plusieurs années, de très beaux meubles, extrêmement chers. Je me dis : « Qu’est-ce que c’est que ce truc ? Cette boîte perd 1,2 milliard et le président a une moquette de dix centimètres d’épaisseur et des meubles de prix. On est chez les fous ! »
Stéphane :
Et c’était un quartier privé.
Alexandre :
En plus, c’était complètement fermé. Personne n’avait le droit d’entrer. On m’avait expliqué que c’était très important pour éviter que les syndicats entrent dans le bureau du président et le saccagent. De toute façon, ça m’est déjà arrivé quinze fois, donc ça m’est complètement égal.
La première chose que j’ai faite : dès le lendemain, l’ascenseur du président a été supprimé et ouvert à tout le monde, et les quartiers du président ont également été ouverts. Tout le monde pouvait y venir librement. Ce qui est assez drôle, c’est qu’environ 3 000 personnes sont venues visiter. Pendant plusieurs jours, il y avait une file de gens qui venaient voir cet étage. Quand j’y pense, c’est invraisemblable.
Stéphane :
Et après ce premier jour, quelles sont tes premières actions ? Comment t’y prends-tu ?
Alexandre :
J’arrivais dans une boîte en difficulté et j’étais nommé pour la redresser. Je me rends au premier comité central d’entreprise, une espèce de cathédrale : une grande salle de réunion avec, de mémoire, sept organisations syndicales. Chacune avait sa place, toujours la même depuis quinze ans. Il y avait la CGT, la CFDT, le SNPL, etc. Il ne fallait pas déplacer une chaise de quatre centimètres, sinon tout le monde aurait hurlé.
Je me présente devant eux pour la première fois et je leur dis : « Écoutez, je ne viens pas de l’aérien, je viens de l’aéronautique. Je sais comment on fait des avions et comment ils volent, mais je n’ai jamais vendu de billet d’avion ni transporté de passagers. Je ne suis donc pas spécialiste de l’aérien. En revanche, je sais lire des chiffres. Et je peux vous dire une chose : la situation de l’entreprise va très, très mal. Pour la redresser, d’après ce que je vois, ça va être très dur. »
Stéphane :
Et tu leur dis ça directement.
Alexandre :
Oui. Je leur dis : « Ça va être très difficile. Je préfère vous dire la vérité et mettre les choses sur la table plutôt que vous dire que tout va bien et qu’il ne se passera rien. »
On m’avait prévenu que cela risquait de très mal se passer, même physiquement. Et là, à la surprise de tout le monde, les organisations syndicales se sont levées les unes après les autres pour me dire : « C’est la première fois qu’on nous dit la vérité comme ça. On vous remercie de le dire et on vous attend pour discuter des mesures que vous allez mettre en place. »
Je me suis dit que ça ne s’était pas si mal passé.
Stéphane :
Tu avais gagné la première manche.
Alexandre :
Oui. Et j’en ai tiré une règle : il faut toujours dire la vérité. On n’est pas obligé de tout dire, parce que parfois on ne peut pas tout dire, mais il ne faut jamais mentir.
La deuxième chose, c’est qu’il faut aller vite. Il ne faut pas laisser le temps aux gens qui sont contre ce que vous voulez faire de s’organiser, de se coaliser et de contrer ce que vous voulez mettre en place. Il faut aller vite. C’est vrai dans l’entreprise, mais aussi dans la gestion des ministères et des politiques publiques.
Quand vous proposez une réforme et qu’on vous dit : « Il faut six mois », vous répondez : « D’accord, mais ce sera trois. » On vous dit qu’on n’y arrivera pas ; si, on y arrivera. Il faut aller vite, surtout quand on met en œuvre un plan de restructuration difficile.
C’est ce que nous avons fait avec le plan Transform, avec environ 10 000 départs sur 60 000 salariés. C’est énorme.
Stéphane :
En combien de temps ?
Alexandre :
En trois ans.
Stéphane :
Des départs volontaires ?
Alexandre :
Oui, tous étaient volontaires.
Stéphane :
C’est considérable.
Alexandre :
Oui, c’était très douloureux. Le plan était plutôt généreux, donc les gens sont partis et cela s’est plutôt bien passé de ce point de vue-là. Toutes les organisations syndicales ont signé, sauf la CGT, je crois, qui est une organisation un peu particulière. Même les pilotes ont signé.
C’étaient des mesures dures, très difficiles, mais elles ont permis de redresser complètement la boîte. En trois ans, l’entreprise est revenue à la profitabilité et la dette a été divisée par deux. C’était assez spectaculaire.
C’est satisfaisant parce que vous avez demandé beaucoup d’efforts aux gens. Vous créez des perturbations lourdes, notamment pour les salariés, mais quand ça marche, vous pouvez leur dire : « Vous n’avez pas fait ça pour rien. »
Stéphane :
Cela passe donc par la vérité et par un rythme très soutenu.
Alexandre :
Il le faut. Sinon, les opposants ont le temps de se coaliser et de vous contrer.
Stéphane :
Passons à la rubrique suivante : « L’agenda du patron ». C’est quoi, ton agenda ?
Alexandre :
C’est une suite monstrueuse et permanente de réunions : petites, grandes, internes, externes. Toute la journée.
Stéphane :
Tu le maîtrises ?
Alexandre :
Non. On a une faible maîtrise de l’agenda. Moi, je courais d’une réunion à l’autre, un peu comme un canard sans tête.
Stéphane :
Comment répartissais-tu ton temps entre les clients, les équipes et le conseil d’administration ?
Alexandre :
Il faut essayer d’avoir du temps pour tout le monde. C’est ce qui est difficile, parce que tout le monde vous en demande et on n’a que 24 heures dans une journée et sept jours dans une semaine. On fait ce qu’on peut et on essaie d’infléchir un peu les choses.
Stéphane :
Mais tu es un peu esclave.
Alexandre :
Oui, on est sollicités en permanence. C’est une pression continue. Les gens ne comprennent pas qu’on n’ait pas une demi-heure ou une heure à leur consacrer.
Stéphane :
Il y a une recommandation que je donne en permanence aux patrons : ménager des respirations.
Alexandre :
C’est une excellente recommandation. On essaie tous de le faire, mais ce n’est pas facile.
Stéphane :
Et ces respirations servent justement à prendre du recul.
Alexandre :
Et à réfléchir différemment. Cela peut consister à s’isoler de temps en temps ou à voir deux ou trois personnes extérieures, qu’on connaît bien et avec lesquelles on aime discuter.
Stéphane :
Tu avais des conseillers de confiance ?
Alexandre :
Oui, deux ou trois personnes. Deux d’entre elles étaient des gens que je connaissais depuis longtemps, des esprits très déliés, qui travaillaient dans des secteurs différents.
Stéphane :
Et qui disaient la vérité ?
Alexandre :
La vérité sur tout. On discutait de tout.
Stéphane :
Y compris de toi ? Y compris pour te bousculer ?
Alexandre :
Oui, bien sûr. Ils pouvaient me dire : « Tu ne devrais pas faire ça. » J’avais cette chance. Et dans mon équipe de collaborateurs aussi, les gens étaient assez ouverts. J’ai pris assez cher avec eux.
Stéphane :
Pour accepter cela de ses équipes, il faut accueillir le fait qu’elles puissent ne pas être d’accord.
Alexandre :
Oui, c’est vrai. Il faut les écouter. Je suis convaincu que le patron n’a pas toujours raison et que beaucoup de connaissances importantes sont dans les équipes, sur le terrain, chez des gens qui savent les choses. Il faut leur demander de parler et les écouter.
Stéphane :
Dans ton agenda de patron, je ne t’ai pas entendu dire : aller sur le terrain, parler avec les gens. Tu le faisais ?
Alexandre :
J’adorais ça. C’est ce que j’aimais.
Stéphane :
C’était aussi une respiration.
Alexandre :
Oui, même si ce n’est pas la seule. Aller sur le terrain, c’est une respiration en interaction avec les gens de l’entreprise. C’est là qu’on comprend comment ça marche, comment ça ne marche pas, et pourquoi.
Il faut aussi, quand on est sur le terrain, laisser beaucoup de temps aux gens pour parler, poser des questions, critiquer, reprendre, s’exprimer sans avoir peur. Chez Air France, les gens n’avaient pas très peur de parler. C’était assez ouvert, et tant mieux.
Stéphane :
Quand tu allais sur le terrain, ta visite était annoncée ou tu y allais à l’improviste ?
Alexandre :
J’ai fait les deux. Il ne faut pas abuser des visites à l’improviste, parce que c’est prendre les gens par surprise et que cela peut être maladroit ou contreproductif. Mais de temps en temps, il faut y aller.
J’allais assez souvent dans l’aéroport, dans les salons ou aux comptoirs d’enregistrement pour regarder comment ça se passait. Je me demandais : « Pourquoi y a-t-il la queue ? Qu’est-ce qu’on attend ? » Ou au poste d’inspection-filtrage : parfois, les gens devaient passer la frontière et il y avait 500 mètres de file.
Stéphane :
Tu intervenais directement ou tu allais voir le responsable ?
Alexandre :
Intervenir directement ne sert à rien et risque de tout bloquer. Tout le monde se tétanise en se disant : « Zut, il est là. » J’allais plutôt voir les responsables et je leur demandais : « Expliquez-moi pourquoi c’est comme ça. Qu’est-ce qu’on peut faire pour améliorer la situation ? Qu’est-ce que je peux faire, moi, pour vous aider ? J’imagine que vous ne découvrez pas le problème aujourd’hui. »
Ensuite, je pouvais écrire au ministre de l’Intérieur en disant qu’il n’y avait pas assez de policiers pour contrôler les passagers et que deux heures d’attente n’étaient pas possibles. Cela marchait ou non, mais l’important était de comprendre comment ça fonctionne en vrai.
Dans une boîte de 100 000 personnes comme Air France-KLM, si on ne va pas sur le terrain, on n’a pas la moindre idée de ce qui se passe vraiment.
Stéphane :
Sinon, on reste déconnecté dans un espace à la moquette épaisse, isolé du reste du monde.
Alexandre :
Cet espace a d’ailleurs été complètement transformé en open space. Quand j’ai dit que tout le monde passerait en open space, y compris mon bureau, les gens m’ont regardé comme un demi-fou. Ils ont pensé : « Il ne le fera pas. » Mais ça ne me dérangeait pas.
Stéphane :
Allez, séquence « Ma première grosse crise ». Quelle a été ta première grosse crise et, surtout, quels enseignements en as-tu tirés ?
Alexandre :
Chez Air France-KLM, j’en ai eu plusieurs. La grosse, c’était la plus grande grève de pilotes qu’Air France ait connue.
Stéphane :
Je m’en souviens.
Alexandre :
Quinze jours, fin septembre 2014. Quinze jours et 500 millions de pertes pour Air France.
À l’origine, le SNPL avait perdu une élection au conseil d’administration. Ils ont considéré que leur candidat avait perdu parce qu’il avait signé avec moi les accords du plan Transform et qu’il était vu comme « vendu à la direction ». Ils ont trouvé comme motif de grève le projet de développement de la low cost d’Air France.
À l’époque, Transavia était un petit acteur : quatorze avions en France et une trentaine aux Pays-Bas. Je voulais développer Transavia France à toute vitesse et créer Transavia Europe, avec l’ambition d’aller jusqu’à 150 avions sur la période.
Stéphane :
À cette époque, Ryanair était déjà très fort.
Alexandre :
Oui, mais il y avait de la place pour nous. Les pilotes ont pris Transavia Europe comme prétexte pour dire que je voulais transférer du personnel d’Air France. En réalité, je voulais surtout recruter, notamment environ 2 000 personnes pour Transavia France. Ils se sont opposés à tout.
Une grève de pilotes, c’est l’enfer. Toute la boîte s’arrête. Il faut faire des miracles pour récupérer les passagers aux quatre coins du monde en mobilisant les non-grévistes. C’est dantesque. Et Air France est une entreprise surexposée médiatiquement : on est à la télévision tous les soirs, avec le compteur de la grève qui avance jour après jour.
Stéphane :
Et tu t’en sors comment ?
Alexandre :
À la fin, au bout de quinze jours, les pilotes rompent les négociations. À 4 heures du matin, ils quittent la table. Le lendemain, ils annoncent qu’ils vont reprendre le travail. Ils n’avaient rien obtenu.
J’avais toutefois renoncé à développer Transavia Europe, la partie européenne qui devait être basée à l’époque au Portugal.
Cette crise a créé une tension extrêmement forte dans l’entreprise, d’autant que la majorité du personnel — le personnel au sol et les navigants — était opposée à la grève. C’était une grève de pilotes, uniquement de pilotes.
Stéphane :
Qu’en as-tu tiré comme enseignement ?
Alexandre :
Plusieurs choses. D’abord, si j’avais voulu prévenir la crise, j’aurais probablement dû mieux les associer, dès l’origine, au projet qu’ils ont pris en grippe. J’aurais dû les intégrer des mois auparavant à la préparation de Transavia Europe. Comme le projet était confidentiel et sensible, je ne les avais pas prévenus.
Stéphane :
Tu as donc mal géré leur implication parce que tu avais peur de leur réaction.
Alexandre :
Oui. J’avais peur de leur réaction et je craignais aussi le risque commercial lié à la confidentialité. Avec l’équipe de direction, nous avons foncé. Je pensais que les associer représentait un gros risque commercial et social. En fait, le risque social était là de toute façon. Il valait mieux le gérer avant. C’était une erreur.
Deuxième enseignement : pendant la crise, il faut avoir une vraie gestion de crise. Là-dessus, c’était plutôt bien fait. Il faut s’organiser, avoir les bonnes personnes aux bons endroits, les bons conseils, les bons capteurs, savoir ce qui se passe. Et les relations avec les médias sont fondamentales.
Dans notre cas, comme l’État était actionnaire, il fallait aussi s’appuyer sur lui.
Stéphane :
J’imagine que tu avais les pouvoirs publics au téléphone tous les jours.
Alexandre :
Oui, et ils ont été très corrects. Le Premier ministre a été absolument parfait. Je ne l’ai pas oublié.
Stéphane :
C’était qui ?
Alexandre :
Manuel Valls.
Stéphane :
Pourquoi tu ne l’as pas oublié ?
Alexandre :
Au bout d’une semaine de grève, son cabinet a souhaité me voir à Matignon pour faire le point. Ils m’ont fait entrer par les souterrains, parce qu’ils ne voulaient pas qu’on voie qu’ils recevaient le président d’Air France. Je suis passé par la cave, c’était hallucinant.
J’entre dans le bureau du directeur de cabinet et l’échange ne se passe pas très bien. C’est tendu, presque hostile : on sent que la direction d’Air France est mise en accusation.
Le Premier ministre devait nous rejoindre. Il entre ; nous ne nous connaissions pas. En quelques secondes ou quelques minutes, le courant est passé. Je me suis dit : « C’est un type bien. » Peut-être s’est-il dit la même chose, je n’en sais rien. En tout cas, il m’a donné un soutien total.
Quand les pilotes ont rompu les négociations au bout de quatorze jours, il m’avait dit : « Vous me prévenez. » Il était 4 heures du matin dans la nuit du samedi au dimanche. Je me suis demandé : « Est-ce que je préviens quand même le Premier ministre à 4 heures ? » Je lui envoie un SMS pour lui dire que les négociations sont rompues et que nous n’y sommes pas arrivés.
Il me répond dans les deux minutes : « Vous avez fait ce que vous avez pu. Je vous remercie de m’informer. On vous soutient, on vous suivra jusqu’au bout. »
Un SMS comme ça, je crois que je l’ai gardé. Je ne l’ai pas oublié. Chapeau.
Stéphane :
Rubrique suivante : « Que c’est dur, le métier de patron ! » Y a-t-il eu des moments où tu as eu envie de tout claquer et d’aller à la pêche ou sur ton voilier ?
Alexandre :
Oui, vers la fin de mon passage chez Air France, la cinquième année. La situation était assez bloquée et les syndicats très remontés.
Stéphane :
Il y a eu cet événement tragique.
Alexandre :
Oui, tragique au sens où je le considère comme très dommageable : le DRH se fait arracher sa chemise et poursuivre.
Stéphane :
On a tous vu les images à la télévision.
Alexandre :
Cette image où il est poursuivi et saute par-dessus la barrière a été vue 2 milliards de fois, vous vous rendez compte ? C’était un désastre pour la compagnie. Cela entretenait une ambiance hostile à la direction et à moi. C’était une période désagréable.
Stéphane :
Et ce DRH était, m’as-tu dit, quelqu’un d’absolument remarquable.
Alexandre :
À mon avis, c’était le meilleur de France. Il enseignait aussi à la faculté. C’est un homme de grande sensibilité, issu de la méritocratie républicaine, normalien et venant d’une famille très modeste. Incroyable.
Mais on retient de ces crises des choses importantes : si on peut les éviter, il faut les préparer. Et ensuite, il faut bien les gérer. Dans tout cela, la communication est clé — et très difficile.
Stéphane :
Tu m’amènes à un point que je voulais aborder plus tard. Rien, dans ta carrière jusque-là, ne t’avait forcément préparé à devenir un patron aussi médiatique. Or, dans le métier de patron, on communique tout le temps. Est-ce que tu t’es formé à ça ?
Alexandre :
Oui. C’est le siècle de la communication : en interne, en externe, en petit groupe, en grande assemblée, à la télévision, sur les réseaux sociaux. Tout le temps. Par certains côtés, c’est presque excessif, mais c’est comme ça. Il ne sert à rien d’essayer d’y échapper.
Et on peut se former. Je l’ai fait en permanence, même pendant mes mandats. Chez Air France-KLM, je faisais au moins deux ou trois sessions par an avec des spécialistes, devant une caméra : « Ne faites pas ceci. Ne le dites pas comme ça. Attention à votre attitude. »
Quand j’étais à l’IATA, une organisation complètement internationale et très anglo-saxonne, où tout se fait en anglais, j’étais formé par des acteurs shakespeariens. Il fallait déclamer des textes en anglais. Je peux vous dire que ça forme.
On ne devient pas Churchill, mais on peut beaucoup s’améliorer. C’est fondamental, notamment quand on met en œuvre des mesures dures. Il faut convaincre l’interne, entraîner les gens. Il y a une fonction de leadership, de conviction, de « allez, en avant tout le monde ».
Stéphane :
Allez, rubrique « Mon kiff de patron ». Quels sont les moments où tu t’es dit : « C’était vraiment bien d’être patron » ?
Alexandre :
Quand on a redressé la boîte.
Stéphane :
Tu transformes, puis tu regardes en arrière.
Alexandre :
Je me dis qu’on a fait trois choses. On a remis la boîte économiquement dans le vert. Mais on a aussi complètement changé le produit. On a refait d’Air France une des plus belles compagnies du monde. C’était important et, à mon sens, nous n’avions pas le choix.
Air France est une entreprise qui produit dans un pays cher, à coût élevé, avec une tradition française à laquelle on peut se raccrocher.
Stéphane :
Le luxe, la gastronomie…
Alexandre :
Exactement. Les billets ne sont pas donnés. Dans ce cas-là, il faut un produit parfait, parce que les gens ne vont pas payer cher pour un produit médiocre. Tous les facteurs poussaient vers l’excellence, la valeur et le meilleur.
Et nous sommes bons là-dedans. Quand les équipages d’Air France sont bons, ils sont imbattables. J’ai voyagé avec toutes les compagnies du monde quand j’étais chez IATA. Un équipage Air France, quand il est bon, est imbattable.
Stéphane :
Quand je t’écoute, on a beaucoup parlé de transformation et de coûts, parce qu’il fallait éteindre les foyers de pertes. Mais j’entends aussi que tu t’es intéressé au produit. D’où cela vient-il ?
Alexandre :
J’ai commencé dans l’entreprise comme commercial. Mon premier travail a été de vendre des calculateurs de vol à des compagnies aériennes.
Mon deuxième jour, on m’envoie chez Singapore Airlines parce que nous vendions des imprimantes de cockpit qui servaient à imprimer les bulletins météo et d’autres informations opérationnelles. L’électronique était extrêmement sophistiquée, mais le papier se coinçait.
J’arrive à Singapour, je présente le plan de remise en état. Mon interlocuteur me demande : « Monsieur de Juniac, avez-vous vous-même déchiré le papier ? » Je réponds que non, puisque c’était mon deuxième jour, mais que nous avons un plan. Il me repose la question encore et encore. Dix-sept fois.
Ça m’a formé. Je n’ai jamais oublié qu’il faut connaître son produit, connaître son client, aller voir, comprendre et travailler le sujet. Le commerce est clé. Si vous ne connaissez ni votre produit ni vos clients, vous ne savez pas vraiment ce qui se passe ni ce qu’il faut faire.
Stéphane :
Chez Air France, cela s’est traduit par la fameuse commission produit.
Alexandre :
Oui. J’ai mis en place une réunion produit toutes les semaines. Au début, les gens se sont dit : « Il est gentil, mais dans quinze jours il aura oublié. » Pas de chance : je n’ai jamais oublié.
Chaque semaine, pendant deux heures, on testait tout. J’ai appelé le centre d’appels : j’ai attendu vingt-cinq minutes sans réponse. Je demandais : « Qu’est-ce que c’est que ce truc ? » Un matin, sur un vol, on servait du riz au lait au petit déjeuner. J’ai demandé : « Qui mange du riz au lait au petit déjeuner ? » Je voulais comprendre pourquoi on servait cela plutôt que des tartines beurrées, un œuf ou autre chose d’habituel.
L’important n’était pas d’engueuler les gens, mais de comprendre comment ces décisions étaient prises.
J’avais demandé que, dans chaque dossier présenté, on m’explique où se trouvait le bénéfice client : « Qu’est-ce qui fait que ce sera bien pour le client ? » Cette question a fini par pénétrer profondément dans la boîte. Les équipes savaient que, pour faire avancer leur dossier, elles devaient répondre à cette question.
J’essayais de transmettre une sorte de maniaquerie personnelle : je suis un maniaque du commercial. Nous sommes une entreprise commerciale, nous devons vendre un produit.
Je me souviens aussi de la couverture distribuée à l’époque en business : une couverture violette qui grattait.
Stéphane :
Je m’en souviens très bien. Elle grattait beaucoup.
Alexandre :
Je demande : « Pourquoi donne-t-on une couverture qui gratte ? » Tout le monde se tait, terrorisé, en pensant que le nouveau va les engueuler. Puis une dame lève la main et me dit : « Monsieur le Président, c’est parce qu’on a peur qu’on nous la vole. »
Là, je me suis dit qu’il y avait du travail. C’était intéressant comme approche commerciale. On pouvait trouver un autre moyen que de donner volontairement un produit moins agréable au client.
Stéphane :
Allez, rubrique « Qui je suis ». Ce qui m’intéresse, c’est ton style de leadership, tes marottes, les attitudes que tu n’aimes pas, tes modèles et, au contraire, ce que tu apprécies.
Alexandre :
Mon style de leadership, c’est d’essayer d’entraîner les gens et de les convaincre. Pour cela, la communication est importante : parler aux équipes, leur dire la vérité, expliquer clairement où l’on veut aller.
Je suis transparent et exigeant sur la tenue des objectifs que nous avons acceptés et sur lesquels nous nous sommes engagés. J’attache beaucoup d’importance à l’engagement. Une fois que vous vous êtes engagé, il faut tenir.
Stéphane :
Et si on ne tient pas ?
Alexandre :
Il faut l’expliquer et avoir une vraie raison. Sinon, il ne faut pas s’engager.
Stéphane :
Tu peux ne pas être très aimable.
Alexandre :
Oui, je peux ne pas être très aimable. J’admets tout à fait qu’il y ait des circonstances de force majeure. Mais s’il n’y en a pas, je considère qu’il ne faut pas s’engager. Sinon, la confiance est rompue.
Stéphane :
Tu accordes facilement ta confiance, mais tu n’aimes pas qu’on la trahisse.
Alexandre :
C’est sûr. J’accorde facilement ma confiance et je laisse les gens faire. Je donne des objectifs sans leur dire comment faire dans le détail. Je ne vais pas les contrôler toutes les trois minutes.
En revanche, je demande qu’on vienne me voir s’il y a un problème.
Stéphane :
Pour cela, il faut pouvoir accueillir les mauvaises nouvelles.
Alexandre :
Oui. Ce que je n’aime pas, c’est qu’on ne me dise pas qu’il y a un problème. En revanche, si on me le dit et que je peux aider, je suis là pour ça.
Le président est là pour aider les gens à faire leur travail, parce que ce sont eux qui font le travail. Le président décide de l’orientation, mais ce sont les autres qui téléphonent au client pour vendre le billet d’avion, qui prennent le bagage et le mettent au bon endroit.
Il faut leur donner les moyens de faire leur travail aussi intelligemment et efficacement que possible, et le plus agréablement possible pour eux. Pour cela, il faut qu’ils puissent exprimer ouvertement ce qui va bien, ce qui ne va pas et ce dont ils ont besoin.
Souvent, les idées viennent d’eux. Ce n’est pas le président génial qui invente tout. Les idées pour améliorer le produit Air France venaient des équipes.
Stéphane :
Il faut donc écouter.
Alexandre :
Écouter et tester soi-même.
J’ai dormi dans le nouveau siège business pour voir s’il était bon. Nous avions fait quatre versions. J’ai aussi demandé qu’on me serve un repas assis pour vérifier si la table était assez grande et stable. Ce sont des choses très pratiques.
Et c’est important que le président s’y intéresse. Dans les boîtes françaises, quand le président ne s’intéresse pas au produit ou au client, cet état d’esprit disparaît.
Stéphane :
Ça me fait peur, ce que tu dis.
Alexandre :
Il faut montrer de l’intérêt pour ce que les gens font. Le personnel vous en est reconnaissant : « Il s’intéresse à mon boulot. »
J’allais dans les avions discuter avec les équipages, voir les équipements. Quelqu’un pouvait me dire : « Monsieur, ce four ne marche pas correctement depuis dix ans. » Et je demandais : « Comment ça, il ne marche pas ? » On découvrait parfois qu’un four n’avait qu’une seule position de chauffe depuis des années alors qu’il en fallait deux. On se demande comment les gens peuvent bien travailler avec ça.
C’est important que le président soit très proche du produit et du client. C’est important pour l’interne, mais aussi pour lui-même : sinon, il ne comprend pas ce qui se passe et il ne comprend pas le métier.
Stéphane :
Rubrique « Les hommes et les femmes » : quelles rencontres ont influencé ta vie ? Tes équipes, tes chefs ?
Alexandre :
Parmi mes chefs, il y a Nicolas Sarkozy, jeune ministre du Budget, qui était incroyable. Et mon premier patron chez Thomson-CSF, un immense patron.
Je l’ai vu partir dans des conditions difficiles. Les quarante premiers cadres étaient convoqués pour lui dire au revoir. J’ai vu un quart des gens pleurer, et c’étaient des durs. On pouvait l’aimer ou non, mais c’était un chef.
Autour de moi, j’ai aussi eu des collaborateurs formidables, chez Thomson comme chez Air France, notamment le DRH dont nous avons parlé.
Et je suis un fan des assistantes.
Stéphane :
Une bonne assistante ?
Alexandre :
C’est sans prix. Elle est capable de gérer un grand nombre de problèmes que vous seriez incapable de gérer, dans les contacts, la manière d’approcher les gens, l’organisation. Elles vous connaissent par cœur, elles savent tous vos défauts.
Stéphane :
Et elles te les disent ?
Alexandre :
Oui, ou elles les corrigent sans que vous vous en rendiez compte.
J’en ai eu une pendant longtemps. Elle avait fait khâgne et hypokhâgne. Nous avions même des discussions difficiles sur l’usage du subjonctif. Elle était incroyable et me connaissait par cœur. Elle corrigeait tous mes défauts — il y avait de quoi faire !
Stéphane :
Tu avais un chief of staff, ou directeur de cabinet ?
Alexandre :
Chez Air France, je n’étais pas très à l’aise avec ça. Je considérais que c’était un peu une logique de ministère. Je reconnais que cela pouvait être utile, notamment chez Air France qui avait un petit côté militaire. Mais, de manière générale, il est très important d’être bien entouré.
Stéphane :
Quand tu regardes en arrière, de quoi es-tu fier ? Et qu’est-ce que tu regrettes ?
Alexandre :
Le redressement d’Air France a bien marché, donc j’en suis fier.
Chez Thales, mon premier gros poste opérationnel était de diriger une division missiles et contrôle aérien qui n’allait pas très bien. Nous l’avons complètement retournée et refaite. Il y a eu une période de restructuration, ce qui n’est jamais très agréable, mais il y avait plus de monde quand je suis parti que quand je suis arrivé, avec une gamme de produits complètement renouvelée. Des gens qui étaient désespérés au début étaient devenus déchaînés. Ça m’a beaucoup plu.
Je me souviens du jour où je suis arrivé dans cette division. Il y avait une manifestation sur un site à Orléans. Une représentante de la CGT avait un mégaphone et criait : « De Juniac, on t’a raté à la Révolution ! » J’étais juste derrière elle. Je lui ai dit : « Bonjour, Madame. Alexandre de Juniac. Vous ne me raterez peut-être pas ce coup-là. »
C’était assez actif. Et pourtant, elle est venue à mon pot de départ, et on a presque pleuré. Quand les gens adhèrent et donnent le meilleur d’eux-mêmes, les ingénieurs et les techniciens français sont très forts. Il faut les motiver et, là, ils font des choses formidables.
Stéphane :
On approche de la conclusion. Avant cela, une rubrique que j’aime bien : « Mes respirations, mes nourritures spirituelles ». Une vie de patron est très dense. Quelles étaient tes respirations ?
Alexandre :
D’abord, ma famille. J’avais des enfants en bas âge quand j’étais chez Air France-KLM. Cela vous ramène à la réalité. Dans des entreprises très statutaires comme Air France, on est facilement porté sur un petit nuage.
Je n’ai jamais réussi à ne pas me faire appeler « Monsieur le Président ». J’ai essayé vingt fois, cent fois, mille fois : jamais. C’est très statutaire.
Puis vous rentrez chez vous, vous faites les courses, la cuisine, et vous entendez : « Papa, tu n’es pas là. Qu’est-ce que tu fais au bureau ? » Là, c’est une bonne question.
Et puis il y a la mer.
Stéphane :
La mer.
Alexandre :
Parce que là, on peut déconnecter. C’est le seul endroit où je ne sais pas où est mon téléphone portable.
Stéphane :
Et dans les moments où tu es seul face à la mer, en particulier en navigation de nuit, tu peux laisser ton esprit s’échapper.
Alexandre :
On réfléchit autrement.
Stéphane :
Probablement mieux ?
Alexandre :
En tout cas différemment, de manière complémentaire à ce qu’on voit d’habitude. Et c’est bien.
Stéphane :
Dernière question : « Et plus tard ». Dans ton cas, elle est un peu différente. Lorsque tu as quitté Air France, as-tu eu le temps de te préparer toi-même à ton départ et de préparer ton successeur à son arrivée ?
Alexandre :
Je n’ai pas pu préparer mon successeur. J’ai un peu aidé à essayer d’en sélectionner un, mais c’est très difficile.
Je considère que préparer sa succession est un exercice très difficile. On n’est jamais complètement neutre. Il y a des gens qui partent vraiment et d’autres qui mettent du temps à partir, par exemple en devenant président du conseil d’administration et en nommant un nouveau directeur général. Je ne sais pas si c’est une bonne formule : cela dépend beaucoup des personnes.
Je vois qu’il y a beaucoup de réflexions sur ce sujet, dans les instituts de recherche ou les grands cabinets de recrutement, parce que c’est compliqué.
Aujourd’hui, j’ai la chance d’être executive chairman d’une entreprise où le directeur général prépare activement un successeur interne. Nous le faisons ensemble. Il n’y a pas de budget au sens propre pour cela, mais ce n’est peut-être pas une mauvaise idée.
Stéphane :
Parce qu’au fond, un dirigeant est un investissement.
Allez, on arrive à la conclusion. Je retiens trois mots de notre entretien.
Le premier, c’est « vérité ». Ce que j’entends dans ta manière de gouverner, c’est : créer les conditions pour que la vérité remonte jusqu’à toi et t’en servir. Cela veut dire aller sur le terrain, écouter les gens, rester à l’écoute en permanence, parce que ce qu’ils ont à dire peut faire progresser l’entreprise.
Le deuxième mot, c’est « produit ». Tu as remis le produit et le client au centre, en t’impliquant toi-même pour comprendre ce qu’était réellement le produit.
Et puis il y a un mot que tu n’as pas prononcé directement, ce qui est assez paradoxal pour un marin : « commandement ». Ton commandement repose bien sûr sur l’exigence. Tu veux que les engagements soient respectés. Mais tu ne te places pas d’office en commandeur : le commandement s’impose par l’exemple. Il ne se décrète pas.
Alexandre :
On est nommé, mais ensuite il faut assumer et donner l’exemple. Il faut prendre le plus de bonnes décisions possible, au bon moment, et le moins de mauvaises décisions possible.
Stéphane :
Pierre Bellon disait : « Je ne dois mon succès qu’au fait que le nombre de décisions positives a été légèrement supérieur à celui des décisions qui ne l’étaient pas. »
Alexandre :
C’est tellement vrai. Et puis il faut aussi un peu de chance.
Stéphane :
Merci, Alexandre. J’espère que cet entretien a été agréable pour toi.
Alexandre :
Très bien organisé et très bien mené.
Stéphane :
J’ai trouvé qu’il était plein d’enseignements et très riche. Merci en tout cas.
Alexandre :
J’espère que ceux qui nous écoutent ne se sont pas rasés.
Stéphane :
Merci à tous. Au revoir.
Cette transcription a été modifiée pour plus de clarté.
