Stéphane Birchler :
J’ai le plaisir aujourd’hui de recevoir Bertrand Dumazy. On se connaît depuis 2015. Je me souviens très bien la première fois que je t’ai rencontré.
Bertrand Dumazy :
Et moi aussi !
Stéphane :
Ah oui ! C’est l’année où tu as remplacé Jacques Stern à la tête d’Edenred.
Bertrand :
Absolument.
Stéphane :
Et on se voit de manière épisodique, mais assez régulière. Et je dois dire qu’à chaque fois, je prends un immense plaisir à discuter avec toi, de diverses choses, du métier d’Edenred que, par définition, je connais bien puisque j’ai accompagné la création d’Edenred, mais aussi de leadership, de management. C’est toujours très intéressant. Si tu veux bien, je vais commencer par faire un rapide – rapide, ça va être difficile – mais je vais quand même commencer par faire un rapide tour de ta carrière, avant qu’on rentre dans le corps de notre entretien. Alors, tu as une particularité, tu es quand même le cadet d’une fratrie de six. Tu me disais que vous êtes quatre frères et deux sœurs, c’est ça ?
Bertrand :
Oui.
Stéphane :
Vous avez grandi à Tourcoing.
Bertrand :
Oui.
Stéphane :
Et puis ensuite, tu as fait des études brillantes. Tu as étudié à l’ESCP, tu en es sorti diplômé en19 94. Et là, tu rentres dans le conseil qui est une très bonne école, poursuite de formation puisque tu passes trois ans chez notre confrère Bain. Tu sillonnes le monde entre Paris, Milan, Los Angeles, j’en oublie peut-être…
Bertrand :
Et Londres.
Stéphane :
Et Londres. Tu vois, j’avais oublié Londres. Et puis ensuite, tu complètes ta formation par un MBA à Harvard entre 1997 et1999. Et là, tu rejoins un fonds d’investissement qui s’appelle BC Partners en tant que directeur d’investissement. Et puis je pense qu’il y a un côté entrepreneur en toi, tu te dis : « Ben tiens, je vais fonder une entreprise », et tu crées une entreprise qui s’appelle Constructeo, qui est une start-up spécialisée dans les logiciels de gestion de chantier, que tu revends par la suite à une autre entreprise qui s’appelle Bricsnet. Et puis en 2002, tu rejoins Neopost. Et alors ce n’est pas complètement par hasard parce qu’il se trouve qu’il y a quelqu’un que tu as connu chez BC Partners, qui s’appelle Jean-Paul Bidot, qui vient te chercher en fait, et tu rejoins Neopost, qui est une entreprise de traitement, enfin de matériel de traitement de courrier d’abord en tant – et là, ça va aller vite – directeur marketing et stratégie, puis directeur général pour la France, je regarde mes notes parce que ça va vite. Et puis en 2008, directeur financier du groupe. Et puis en 2011, à nouveau, tu rentres dans la galaxie Wendel, je ne sais pas si c’est le bon terme, c’est un peu ça, ça se rapproche du Nord d’ailleurs.
Bertrand :
Wendel est plus à l’est de la France.
Stéphane :
Oui, plus à l’est que Tourcoing, mais c’est quand même le nord de la France. D’abord comme DG du groupe Deutsch. Deutsch, c’est des fabricants de connecteurs de transmission en environnement sévère. Ça sera revendu en 2012, puis tu viens, tu rentres dans le groupe qui s’appelle Materis Paints, c’est un peu compliqué, d’abord comme DGA, puis comme DG de la division peinture, puis enfin comme PDG du groupe et à ce moment-là, vous changez de nom et ça s’appelle Cromology. Et là, en 2015, tu deviens, tu es nommé à la tête d’Edenred à la suite du départ un peu brutal et non anticipé de Jacques Stern, qui était donc le premier dirigeant d’Edenred. Donc, ça fait 11 ans, tu es toujours PDG d’Edenred et en 11 ans, l’entreprise s’est vraiment très profondément transformée. Moi, je te connais assez bien, je suis ce que tu fais avec beaucoup d’attention.
Bertrand :
Ce que nous faisons.
Stéphane :
Ce que vous faites. D’abord parce que j’ai une espèce d’attachement un peu viscéral, j’ai l’impression d’avoir fait partie d’une aventure, et cette aventure, elle est passionnante.
Bertrand :
Tu fais partie des bonnes fées qui se sont penchées sur le berceau.
Stéphane :
Tu es trop gentil, trop gentil. Je peux quand même dire qu’entre 2015 et maintenant, en l’espace de grosso modo un peu plus de 10 ans, le chiffre d’affaires a été multiplié par trois, un peu plus de trois, et l’Ebitda, la performance opérationnelle de l’entreprise s’est multipliée par quatre, donc c’est juste considérable. Voilà un peu qui tu es. Il y a une chose que je ne dis pas, mais que je vais dire maintenant, c’est que, tu es un sportif incroyable. Tu fais du vélo, du ski. La dernière fois que je t’ai vu du reste, tu avais l’épaule en vrac. De la voile, j’en passe et des meilleures. Du coup, ma première question, c’était quoi ? Le vélo, je sais, ta dernière course à vélo ou ta plus longue course, je n’en sais rien, tu me réponds ce que tu veux.
Bertrand :
Il y en a deux vraiment qui retiennent mon attention. La première, c’est Paris-Roubaix. Ça me tenait à cœur de faire un Paris-Roubaix avec mon ami d’enfance du Nord. On était au lycée ensemble, donc on est partis à l’aube et on a suivi le parcours de Paris-Roubaix.
Stéphane :
Avec les pavés ?
Bertrand :
Évidemment, avec les pavés, donc 220 kilomètres et un passage très difficile sur la fin qui est la fameuse tranchée d’Arenberg où là, on en sort très éprouvé. Et puis, la semaine dernière, le tour de Belle-Île à vélo. Belle-Île, j’avais tourné plusieurs fois en bateau autour, mais je n’ai jamais fait le tour de Belle-Île à vélo. En fait, la vie est simple. Si cette île s’appelle Belle-Île, c’est qu’elle est vraiment belle.
Stéphane :
Ça fait quoi ? Quelle distance le tour de Belle-Île ?
Bertrand :
C’est rien, c’est 90 kilomètres.
Stéphane :
Pardon ? C’est rien ?
Bertrand :
Non, mais il y a un peu de dénivelé. Mais non, non, c’est très facile.
Stéphane :
Moi, quand je fais 20 kilomètres, j’ai l’impression d’avoir été au bout du monde.
Bertrand :
Oui, mais tu verras. Après, tu en fais 30, tu en fais 40, un petit pas à la fois.
Stéphane :
Un petit pas à la fois. En tout cas, c’est très impressionnant. Et je pense que si tu fais ça, c’est aussi parce que ça t’est nécessaire, à titre personnel. J’imagine en tout cas que c’est une manière de se ressourcer qui est importante.
Bertrand :
Oui, c’est un peu des racines et des ailes. Des racines parce qu’en fait, le vélo, on fait de la distance et en faisant de la distance, on traverse différents pays au sens noble, paysan du terme, pays. Et puis, c’est des ailes parce que quand on est en descente à 60, 70 km/h, avec le vent qui souffle dans les oreilles, on se sent pousser les ailes.
Stéphane :
Je ne vais plus jamais regarder le vélo de la même manière maintenant que tu m’as dit tout ça. On a vu, tu as eu une carrière exceptionnelle. Est-ce que tu t’imaginais, quand tu étais jeune, faire une telle carrière ? C’était quoi tes rêves au départ ?
Bertrand :
Alors moi, en fait, professionnellement, il y a trois choses vraiment qui m’intéressaient quand j’avais 18 ans. La première, c’est être chef d’entreprise. La deuxième, c’était d’être chirurgien. Et la troisième, c’était d’être avocat pénaliste. Mais en fait, le lien entre les trois, c’est l’aventure humaine. L’aventure humaine collective du chef d’entreprise, l’aventure humaine du vivant en tant que chirurgien, c’est-à-dire réparer les vivants et être à la pointe de l’innovation, et probablement avocat pénaliste, c’est l’aventure humaine, c’est-à-dire que tout être humain a le droit à une défense et une défense de bon aloi. Et donc, je pense que derrière ces trois projets, on retrouve, en fait, cet amour inconditionnel de mes congénères et de l’aventure humaine.
Stéphane :
Premiers jours ou premiers mois, est-ce que tu te souviens du jour où tu as été nommé à la tête d’Edenred ? C’était quoi ton sentiment ? Comment tu t’y es pris ?
Bertrand :
Oui. Alors en fait, je me souviens très précisément de 24 heures avant ma nomination.
Stéphane :
C’est la première fois qu’on te parle de ça.
Bertrand :
Quand le conseil d’administration d’Edenred m’a proposé, en fait, de devenir président-directeur général d’Edenred, je ne connaissais personne chez Edenred, pas une seule connaissance. Et les membres du board, je n’en connaissais aucun avant d’avoir été interviewé. Quand j’ai été appelé pour prendre cette responsabilité, il m’a été donné 48 heures pour répondre et je me suis dit « je ne connais pas l’âme de la maison ». Et sans connaître l’âme de la maison, c’est difficile pour moi de dire oui ou non. Et donc, j’ai pris la décision suivante en disant : « Tu ne connais personne, tu ne peux parler à personne et tu ne connais pas l’âme de la maison ». Alors, je suis allé dans le hall d’Edenred à Malakoff puisque le siège était à Malakoff à l’époque. Et je me suis dit : « Voilà, tu vas rester dans le hall d’entrée pendant une heure ».
Stéphane :
On t’a rien demandé ?
Bertrand :
Je vais te raconter. Et je m’étais dit : « Si, au maximum, après une heure, tu as envie d’aimer les gens d’Edenred, alors tu diras oui » ». Et donc, je suis arrivé à l’accueil et j’ai dit : « J’ai un rendez-vous dans une heure et je ne sais pas où aller. Est-ce que vous me permettez de rester assis dans le hall pendant une heure et je vous promets d’être très discret ? ». Déjà, cette jeune femme à l’accueil m’a dit : « Mais oui, il n’y a pas de problème ». Ce qui est assez étonnant, mais qui est, je pense, l’état d’esprit d’Edenred, on dit oui avant de dire non. Et ça m’a beaucoup plu. La deuxième chose, c’est que j’ai observé les collaborateurs d’Edenred, la manière dont ils parlaient entre eux. Ils parlaient aussi avec leurs visiteurs. Ils parlaient aussi avec le personnel, que ce soit de l’accueil, mais aussi les vigiles qui sont à l’entrée. J’ai beaucoup aimé cette atmosphère qui était très imprégnée de respect des uns vis-à-vis des autres. Et donc, il ne m’a pas fallu une heure pour que mon cœur dise : « Tu as envie d’œuvrer aux côtés des collaborateurs d’Edenred, parce que tu as envie de les aider ». Donc, je suis quand même parti, pas au bout de 20 minutes, mais au bout d’une heure, parce que c’était un moment délicieux. J’ai appelé à l’époque Philippe Citerne en lui disant : « Vous pouvez compter sur moi ».
Stéphane :
C’est une très, très belle histoire. Très, très belle histoire.
Bertrand :
C’est notre histoire.
Stéphane :
Oui, oui. Oui. Je trouve ça très marquant et très saisissant que l’on se pose la question, non pas du poste en lui-même, mais de la culture de l’entreprise et de se dire : « Mais au fond, pour être dirigeant, il faut aimer les gens. Est-ce que j’ai envie d’aimer ces gens-là ? ».
Bertrand :
Aimer.
Stéphane :
C’est la première fois qu’on me dit ça. Je suis touché et je trouve ça très, très beau. Très, très beau, franchement. Alors justement, quand tu regardes en arrière, tu te dis ça fait maintenant depuis 2015, donc ça fait un peu plus de 10 ans, il y a des choses dont tu es forcément fier et d’autres que tu dois peut-être regretter. De quoi tu es fier ?
Bertrand :
Écoute, si je regarde le voyage qu’on a vécu tous ensemble depuis 11 ans, il est vrai, c’est-à-dire que c’est collectivement qu’on a réussi ce que nous sommes aujourd’hui et c’est collectivement qu’on réussira, puisque là, tu me demandes de regarder dans le rétroviseur. En fait, je suis né sans rétroviseur. Ce qui m’intéresse, c’est de regarder devant.
Stéphane :
C’est vrai. Sur un vélo, il n’y a pas de rétro.
Bertrand :
Sur un vélo un peu performant, on évite d’avoir des rétroviseurs, oui. Cependant, il est toujours bon de regarder les choses et ce qu’on a traversé, ce qu’on en a appris, etc. La grande fierté, c’est quand même la force d’un collectif, c’est-à-dire c’est une maison qui allait bien, mais qui était sur un plateau. Il n’est jamais facile, en fait, pour l’ensemble des collaborateurs d’accepter l’idée qu’il faut changer profondément pour préparer l’avenir. En fait, on a mis quasiment un an à définir notre vision. D’ailleurs, il nous a été reproché d’être un peu lent, mais le temps de voir, en fait, toutes les parties prenantes, les collaborateurs, ce à quoi ils aspirent, nos clients, ce qu’ils attendent de nous, nos actionnaires, ce qu’ils attendent de nous, mais aussi tout l’écosystème de partenaires d’Edenred, ça prend un peu de temps. Et pour élaborer une vision très transformante sur les années à venir, oui, on a pris notre temps. Ça veut dire qu’on a annoncé notre plan stratégique en octobre, c’est-à-dire quasiment un an après mon arrivée à la tête d’Edenred, mais on avait déjà fait tout le travail de définition et d’alignement avec nos parties prenantes avant de l’annoncer au marché financier. Cette transformation est effectivement extrêmement profonde. On a parlé des indicateurs économiques, mais on pourrait parler aussi des indicateurs extra-économiques, c’est-à-dire qu’Edenred est le leader de son industrie, mais l’un des leaders de l’industrie mondiale, et on peut prendre nos taux de réduction de CO2, des efforts considérables ont été faits et on sera neutre en carbone à 2050 et on est bien parti pour ça. On a fait des efforts considérables aussi dans la parité, c’est-à-dire qu’Edenred était une entreprise plutôt masculine, très masculine. Aujourd’hui, on a près de 40 % de femmes qui sont, en fait, dans le top 500 de la maison. Mais là aussi, ça prend du temps si on ne veut pas renoncer à la méritocratie. Bref, la transformation profonde d’Edenred est probablement une grande fierté, mais c’est surtout ce qu’on va faire après qui est intéressant, c’est-à-dire le socle qu’on a bâti qui va nous permettre d’accélérer le développement d’Edenred et sa transformation. Ce qui est frappant dans ce que tu dis, c’est d’abord le temps, le temps de l’alignement, c’est-à-dire qu’il faut écouter tout le monde pour définir des indicateurs CSR sur lesquels on serait tout d’accord. J’imagine qu’on se met aussi d’accord sur la parité, c’est important. J’imagine qu’on se met d’accord sur tout ce que tu dis. Et moi, je me souviens que l’un des grands sujets d’Edenred, c’était le digital. En 2015, ton prédécesseur avait commencé à investir, mais ensuite, tu as accéléré. Vous avez accéléré, pardon. Je sais que tu m’as rappelé tout à l’heure « ce n’est pas moi, c’est le collectif ». Vous avez accéléré énormément sur le digital. Oui, nous avons accéléré considérablement. C’est-à-dire que première décision, c’est quand même la baisse du dividende, une décision pas facile à accepter pour les actionnaires, mais baisse du dividende pour réinvestir massivement dans le plan de croissance d’Edenred.
Stéphane :
Vous aviez toujours Eurazeo au board à ce moment-là ?
Bertrand :
Eurazeo venait de sortir.
Stéphane :
Ah oui, c’est ça.
Bertrand :
Mais Colony était toujours présent. Et donc ça, c’est jamais facile pour un actionnaire d’accepter de renoncer à quelque chose à court terme, c’est-à-dire une baisse du dividende, mais avec cet argent investi dans la transformation digitale d’Edenred. En fait, ça a été la première impulsion. Et puis, les choses se mettent en route. C’est-à-dire qu’Edenred aujourd’hui, c’est 60 millions d’utilisateurs digitalement connectés à une plateforme avec 2 millions de marchands et 1 million de clients corporate au travers du monde. Donc, ces trois chiffres ont été doublés, en fait, en 10 ans et ont été doublés grâce à une digitalisation en marche forcée de tous nos produits, mais aussi une diversification. C’est-à-dire qu’à partir du moment où on a cette plateforme digitale, alors on peut ajouter en permanence de nouveaux services et de nouveaux services digitaux développés par nous ou alors développés par d’autres et distribués via ce canal digital de distribution qu’est la plateforme Edenred.
Stéphane :
D’où ce que tu disais à l’instant, tout à l’heure. Au fond, maintenant, on a créé le socle et l’aventure, elle va…
Bertrand :
Elle va s’amplifier.
Stéphane :
Elle va s’amplifier, forcément.
Bertrand :
D’où le nom de…
Stéphane :
Du nom du dernier plan stratégique.
Bertrand :
Le quatrième qui s’appelle Amplified.
Stéphane :
Je veux dire, c’est très imaginatif sur le nom de vos plans…
Bertrand :
Des racines et des ailes. C’est-à-dire que les fondements ont été bâtis de cette plateforme, la convergence est en route et maintenant, on va pouvoir déployer pleinement nos ailes dans les années à venir.
Stéphane :
Sur des activités qui n’ont plus rien à voir, en tout cas plus les mêmes activités que celles qui étaient celles d’Edenred à l’origine.
Bertrand :
L’historique d’Edenred, c’est le ticket-restaurant qui est un produit magnifique, une invention française qui a été essaimée dans tous les pays du monde et qui continue à se développer très fortement. On n’a jamais fait mieux que le ticket-restaurant en termes d’idées, d’argent fléché. Mais à partir de ce produit historique qu’on aime et qu’on va continuer à développer, on vend plein d’autres choses. Par exemple, la mobilité. Peut-être que ceux qui vont nous écouter ne savent pas que cela représente plus de 30 % du chiffre d’affaires aujourd’hui. C’est-à-dire qu’avec les produits Edenred, une carte ou d’une application, désormais, vous êtes capable d’avoir accès à des stations essence, mais aussi des bornes de recharge électrique. Vous avez plus d’un million de bornes de recharge électrique auxquelles vous avez accès en tant que professionnel avec une carte Edenred. Mais vous avez aussi des solutions de financement, de remboursement de TVA, des solutions de télématique, des solutions de péage et on développe des tas d’autres choses. Par exemple, les stations de super-charger pour les camions sont désormais équipées de la technologie Edenred. Donc on est à la fois du côté de l’utilisateur, mais aussi dans la gestion des bornes. Donc, en fait, Edenred se développe dans des tas d’activités adjacentes et ça n’est que le début.
Stéphane :
Le tout, c’est d’optimiser.
Bertrand :
Alors on ne peut pas être chef d’entreprise sans optimisme et sans confiance dans l’avenir.
Stéphane :
Je pense que c’est un des rôles du chef d’entreprise que de communiquer cet optimisme aux équipes, quand bien même il y a la guerre au Moyen-Orient, quand bien même il y a la crise pandémique.
Bertrand :
Je suis profondément optimiste sur l’avenir d’Edenred parce que face aux événements du monde, Edenred a toujours des solutions. Par exemple, sur le Covid, tu parlais de pandémie, c’est Edenred qui a développé des programmes très rapidement pour nourrir des enfants qui ne pouvaient plus aller à la cantine, ce qu’on a fait par exemple en Angleterre.
Stéphane :
Allez, on va s’intéresser à ce que c’est la vie d’un patron comme toi. C’est quoi d’abord ton agenda ? Est-ce que c’est toi qui le gères ? Comme tu l’as très bien souligné, il y a beaucoup de stakeholders, je cherche le terme en français.
Bertrand :
De parties prenantes.
Stéphane :
Merci, de parties prenantes autour du dirigeant. Entre le conseil d’administration, le comité exécutif, les collaborateurs – je devrais commencer par là – les clients, les partenaires, etc. Comment tu fais pour gérer ton agenda ? Est-ce que d’abord, tu le gères toi-même, en tout cas, tu t’impliques dedans ? Comment tu fais ?
Bertrand :
En fait, la denrée la plus précieuse, c’est le temps. C’est la denrée ultra-fraîche, c’est-à-dire qu’une seconde qui passe ne reviendra pas. La première des gestions, c’est la gestion du temps. Pour ça, d’abord, je suis aidé. C’est-à-dire j’ai la chance d’avoir une assistante de choc, Sonia, et j’ai la chance d’avoir un chief of staff absolument merveilleux sans qui rien ne serait possible en la personne de Camille. En fait, on est très proches tous les trois et c’est une gestion. Ça démarre, en fait, le lundi matin. Ma première réunion du lundi matin, c’est tous les trois sur la gestion de la semaine et la gestion du mois. On repasse l’agenda en revue. Déjà, je suis très aidé là-dessus puisque c’est la denrée la plus précieuse. La deuxième chose, c’est qu’on doit, enfin je dois veiller, et je n’y arrive pas toujours, à bien garder les équilibres entre, un, la priorité absolue que sont les équipes. Donc moi, mon métier, c’est d’être au service des équipes et en étant au service des équipes, leur consacrer suffisamment de temps. Suffisamment de temps, ça veut dire que j’ai un one-to-one tous les mois d’une heure et demie avec chacun de mes reportings directs. Tous les mois, je voyage dans les différentes filiales d’Edenred. Je fais partie des cooptations, c’est-à-dire que chaque personne qu’on recrute chez Edenred dans un comité exécutif partout dans le monde, je vois cette personne.
Stéphane :
Sur 40 combien ?
Bertrand :
45.
Stéphane :
45 pays.
Bertrand :
Oui.
Stéphane :
C’est beaucoup.
Bertrand :
C’est beaucoup. Pour moi, c’est la chose la plus importante, c’est-à-dire qu’une maison, c’est d’abord ceux qui l’habitent, c’est-à-dire les collaborateurs d’Edenred. Et chez Edenred, on est très vigilant à la performance, mais aussi à l’attitude. Pour pouvoir juger de la capacité de quelqu’un à éclore, il faut être plusieurs et il faut avoir l’humilité de se dire : « moi, je vais avoir un angle et les autres vont avoir d’autres angles ». Donc on constitue une équipe de recrutement pour chaque recrutement de quelqu’un qui rentre dans une équipe de comité exécutif, dans les différentes équipes. Donc moi, ma première des priorités, c’est vraiment les collaborateurs d’Edenred. La deuxième priorité, c’est évidemment les clients d’Edenred. Il ne se passe pas une semaine sans que je rencontre des clients. J’ai évidemment toujours mon petit dossier commercial : où est-ce qu’on en est, quels sont les produits Edenred qui sont utilisés dans cette maison, quels sont ceux qui ne sont pas encore utilisés. D’ailleurs, mes copains chefs d’entreprise me disaient : « Oh là, je sais que je vais passer dix minutes sur une revue de compte avec toi ». Certains disent : « Vas-y raconte-moi », et d’autres arrivent préparés. Mais je le fais systématiquement puisqu’en fait, le patron est le premier ambassadeur des produits de la maison. Et entendre le feedback des clients, c’est la meilleure manière de continuer à progresser. Donc ça, c’est la deuxième partie de mon temps. La troisième partie, c’est évidemment la gestion du conseil d’administration et des actionnaires puisqu’on est une boîte cotée et puisque je suis président-directeur général, ça prend à peu près 20 % de mon temps. Et puis après, vient tout le reste en fonction des priorités et des sollicitations que je reçois. Et là, j’ai besoin d’aide parce que j’ai beaucoup de mal à dire non. Je dis oui avant de dire non. Et donc, il y a des phénomènes d’engorgement. Et donc, cet engorgement redevient un peu plus fluide grâce à Sonia et Camille qui souvent me disent : « Bertrand, est-ce que vous êtes sûr que c’est une priorité ? ». Et je dis « oui, non ». Ils disent : « Non, non. Ça, on va le faire plus tard ». J’ai besoin d’aide.
Stéphane :
Ils te disent… Le fait que tu le dises.
Bertrand :
S’il y a un, c’est qu’il n’y a pas de doute.
Stéphane :
S’il y a un doute, c’est qu’il n’y a pas de doute. Il y a un truc que je n’ai pas entendu dans ce que tu dis sur ton agenda. Est-ce que tu te réserves du temps juste pour toi ou tu es esclave de toutes ces sollicitations ? Du temps pour respirer, réfléchir, regarder, rencontrer des gens qui n’ont pas forcément un lien direct avec l’entreprise.
Bertrand :
Alors, j’essaye, mais je sais que je ne le fais pas suffisamment. Alors j’essaye, d’abord j’essaye d’utiliser ce que mon professeur de philo en classe préparatoire a partagé avec nous en disant : « Si vous voulez garder une vie équilibrée, vous devez avoir une heure d’égoïsme total par jour ». C’est-à-dire que pendant une heure, vous faites ce que vous voulez et à la manière qui vous convient. Et donc j’essaie, souvent, l’heure devient une demi-heure, mais j’essaye de suivre cela. Ça, c’est la première chose. La deuxième, c’est que je me nourris de l’énergie des autres et d’échanges avec les autres. Et donc je suis constamment à la recherche d’aller à la rencontre de. Par exemple, des artisans, quand ils interviennent à la maison, je suis un vrai cauchemar pour eux parce qu’un plombier, je lui dis : « Écoute, moi, je vais te passer les outils. Toi, tu vas m’apprendre quelque chose. Tu vas me dire pourquoi tu le fais et comment tu le fais parce que le coup d’après, changer un joint ou refaire une connexion, j’aimerais bien être capable de le faire ». C’est-à-dire cultiver l’intelligence des mains est aussi important. Donc, est-ce que je garde du temps pour moi ? Oui. Suffisamment ? La réponse est non. J’aimerais le faire plus parce que dans ce qui me ressource, il y a des tas de choses, mais la première chose qui me ressource, c’est apprendre. Apprendre, apprendre, apprendre des choses. Il y a du génie chez chacun.
Stéphane :
J’ai une question que je pose de manière régulière parce que je pense qu’on apprend beaucoup de ces choses-là, en particulier, le rôle du dirigeant est très important dans ces choses-là. Les grandes crises, est-ce que, quelle est ta première, ta plus grande crise et quelles sont les leçons que tu en as tirées ? Crise, je parle de crise d’entreprise, bien entendu.
Bertrand :
On a traversé, enfin, j’ai traversé plusieurs crises. La crise qui m’a le plus profondément marqué, c’est une cyberattaque qui était la première en fait chez Edenred, il y a sept ans maintenant. Et ça m’a profondément marqué puisque nous, on a à peu près 100 milliards de volumes qui transitent par notre plateforme. Il s’agit de l’argent des salariés. Et donc, cet argent… Il n’y a jamais un centime d’euro qui disparaît puisqu’on est aussi un agent de confiance. Cette cyberattaque m’a beaucoup marqué pour plusieurs raisons. La première, c’est que ça arrive soudainement. Je vois encore Samir en train de courir dans les couloirs en disant : « Arrachez tous les câbles de vos ordinateurs », ce qui était le niveau 1. Je parle de Samir parce qu’il a été renversé par une voiture la semaine dernière et il traverse un moment difficile. Parce que je lui écrivais hier à Samir : « Samir, Edenred ne laisse jamais tomber les siens, comme tu ne nous as pas laissés tomber ». Je le vois encore en train de courir et de dire : « On a une cyberattaque de grande ampleur ». Donc la première chose qui m’a marqué, c’est la foudre. La deuxième chose qui m’a marqué, c’est la force du collectif.
Stéphane :
Juste la cyberattaque, vous auriez pu en mourir de ça.
Bertrand :
En réalité, avec du recul, la réponse est non. C’est-à-dire qu’il y avait encore pas mal de portes à franchir avant que l’intégrité d’Edenred soit mise en cause. Cependant, on n’avait jamais vécu ça. Et d’ailleurs, depuis, tous les ans, on a des drills de cyberattaque et en fait, on utilise la technique des sous-marins et des sous-mariniers. C’est-à-dire qu’un sous-marin, tous les jours, répète les drills de sécurité, tous les jours. Il y a une deuxième chose qu’ils font, d’ailleurs, les sous-mariniers et qui est une source d’inspiration pour nous, c’est qu’en surface, tout le monde porte son grade. Dès que le sous-marin est sous l’eau, tout le monde arrache ses galons puisqu’un équipage, c’est entre 70 et 100 personnes et tout le monde se connaît. Celui qui est à bord connaît le grade de l’autre, on n’a pas besoin de le montrer. J’aime d’ailleurs beaucoup cet état d’esprit de proximité, de respect de la chaîne hiérarchique, mais ça suffit. Il n’y a pas besoin de plus.
Stéphane :
Et là, dans la crise ?
Bertrand :
Dans la crise, c’est exactement ce qu’on a fait. C’est-à-dire ce qui moi, me marque, c’est la puissance du collectif. C’est-à-dire un, le calme, la mise en ordre de qui est en charge de quoi, les reportings réguliers, d’abord toutes les 10 minutes, puis après tous les quarts d’heure, toutes les demi-heures. Et ensuite, une responsabilité très forte chez les uns et chez les autres. Et ce que j’ai senti dans le corps d’Edenred, c’est on ne laissera pas des brigands mettre Edenred à genoux. C’est notre bien le plus précieux. On le fait pour nous, mais on le fait aussi pour nos clients. Et donc les forces sont absolument décuplées. Je me souviens d’une visite, puisque ça travaille 24 heures sur 24 pour rétablir le service, une visite le dimanche. D’ailleurs, j’avais emmené Alix, ma fille, qui est en études de médecine et je lui ai dit : « Là, tu vas voir une espèce d’hôpital de campagne ». Et en fait, à Malakoff, des lits avaient été montés pour les shifts et certains d’entre nous cuisinaient pour faire en sorte que ceux qui travaillaient en 3/8 puissent dormir et puissent s’alimenter. Ça a été un moment de, oui, de…
Stéphane :
De solidarité.
Bertrand :
De solidarité formidable et de l’esprit d’Edenred chevillé au corps en disant : « On a cette entreprise dans le sang, Edenred coule dans nos veines et jamais, jamais, on laissera, on mettra un genou à terre face à des bandits.
Stéphane :
Et ça a pris combien de temps ?
Bertrand :
Il y a eu différentes phases.
Stéphane :
C’est par curiosité.
Bertrand :
C’est-à-dire, la première phase, vous êtes un peu sous un croc de boucher avec des bandits qui vous demandent de l’argent pour arrêter ce qu’ils font. Donc ça, c’est un flux à traiter et à traiter avec l’ANSSI. D’ailleurs, je profite de cette interview pour les remercier. Ils sont de très bons conseils dans la manière d’éviter en fait le chantage des cyber-terroristes. Et puis, il y a une deuxième chose, c’est en fait la remise en route des systèmes avec en fait une intégrité qui soit préservée, voire renforcée. Donc en fait, l’urgence numéro un, ça prend entre 48 et 72 heures. Et après, très vite, le service se rétablit. Mais en parallèle, il y a une reconstitution des fondations très, très forte. Il se trouve que dans le cas de notre attaque, on avait quand même des milliers de serveurs à balancer à la poubelle et à réinstaller, ce qui est radical, mais qui est la seule manière de se débarrasser des virus.
Stéphane :
Et là, le rôle de Bertrand Dumazy, le rôle du patron, c’est quoi au milieu de cette tempête dans la gestion de la crise ?
Bertrand :
D’abord, je pense que le premier rôle, c’est d’organiser l’énergie débordante de chacun, c’est-à-dire que l’énergie soit au bon endroit. La deuxième chose, c’est probablement la prise de hauteur avec des rendez-vous réguliers en disant on en est où, qu’est-ce qui fonctionne, qu’est-ce qui ne fonctionne pas. Et donc, par rapport à ça, quelle stratégie et tactique on met en œuvre. La troisième chose, c’est battre le rappel sur la communication en interne, mais aussi en externe, c’est-à-dire qu’un client qui voit une dégradation de son service, c’est un client avec qui il faut communiquer. Et en fait, on n’est jamais, on n’investit jamais suffisamment pour expliquer les choses à un client. C’est-à-dire que si vous laissez un client tomber, c’est-à-dire qu’il ne sait pas ce qui se passe, ce client est mécontent. Si vous partagez avec lui le trou dans lequel vous êtes tombé et les marches que vous êtes en train de franchir pour sortir du trou, alors vous créez, avec ce client, une certaine forme d’empathie. Il vous dit : « Vous avez le courage de me dire, vous avez le courage de m’expliquer là où vous en êtes. Et ça m’est utile parce qu’un jour, moi aussi, j’aurai une cyberattaque ». Et là, en revanche, vous créez en fait une intimité, une fraternité de cœur à cœur qui fait que vous avez des clients qui vous restent fidèles parce qu’ils savent que vous vous êtes battus pour eux, vous avez communiqué en clarté, sans raconter d’histoires. Et donc, vous avez en général des clients qui sont très, très reconnaissants. Donc, le rôle, c’est d’organiser l’énergie et faire en sorte qu’elle soit aux bons endroits. C’est la prise de recul constante. C’est du sang-froid et de la confiance. C’est-à-dire en fait, les équipes vous regardent en disant : « Est-ce que le chef qui est à la barre garde son sang-froid, sait où on va aller et sera-t-il capable avec nous, en tant qu’équipage, de ramener le bateau à bon port dans le meilleur état possible ». Et enfin, c’est essayer d’appuyer là où on sous-investit systématiquement. Et je pense que le sous-investissement systématique, c’est parler avec ces parties prenantes qui sont affectées par les sujets qu’on traite.
Stéphane :
Et ça, par définition, on le fait en temps réel, puisque c’est…
Bertrand :
C’est en temps réel. C’est une gestion de crise.
Stéphane :
Tu n’as pas dû dormir beaucoup, là ?
Bertrand :
Non, pas beaucoup, mais on est là pour ça. Et puis, on n’est pas tout seul. C’est là où la force du collectif se met en route. Et c’est là où vous découvrez aussi des gens extraordinaires, des aides qui se déploient. Et ça, c’est une source d’énergie considérable.
Stéphane :
Il y a une question que je pose souvent aux dirigeants qui viennent à cette table et j’ai l’impression qu’avec toi, ça va être un peu différent. Je pose souvent cette question. Est-ce qu’il y a des moments où tu as eu envie de tout abandonner ? Toi, tu as un tel optimisme et une telle volonté d’avancer que je me demande si ça ne t’est jamais arrivé.
Bertrand :
De tout abandonner ? Non, jamais. Jamais.
Stéphane :
Tu as trop de… Tu es combatif. C’est extraordinaire.
Bertrand :
Non, jamais, parce que d’abord, je pense que quand on est chef d’entreprise, on n’a pas le droit d’avoir ces pensées-là. On a quand même une responsabilité de chef de famille. Et donc, je ne pense pas que c’est le genre de sentiments ou de passions tristes qu’on peut s’accorder. Et puis, et puis la vie… Certes, il peut y avoir des moments difficiles dans des métiers à haute intensité, mais la vie réserve toujours au moins une surprise par jour. Et parfois, on ne la voit pas. Il y a toujours une source d’émerveillement par jour. Donc par exemple, hier soir, grosse journée, j’apprends qu’un collaborateur que j’aime beaucoup a quitté Edenred il y a trois ou quatre ans et là, il est rentré à nouveau dans un processus pour revenir chez Edenred. Je l’ai appelé en lui disant : « Est-ce que vous vous souvenez de ce que je vous ai dit il y a trois, quatre ans ? ». Il dit : « Oui, je m’en souviens bien ». Il dit : « C’est pour ça, d’ailleurs, que j’ai envie de revenir chez Edenred ». Donc en fait, tous les jours apportent un petit moment d’émerveillement. Il faut juste garder une petite liberté d’esprit pour capter ça et repartir.
Stéphane :
Comment tu te caractérises en tant que patron de toi-même ? Comment est-ce que tu penses que les collaborateurs te perçoivent ? Et surtout, est-ce qu’il y a des comportements que tu aimes, des choses que tu détestes ? Qui tu es comme patron ?
Bertrand :
Écoute, je pense que je suis très marqué par la transformation. Ce qui m’intéresse, c’est transformer les modèles. On a parlé d’Edenred, mais les autres actifs qui m’ont été confiés auparavant, à chaque fois, moi, ce qui m’intéresse, c’est la transformation. Donc, je pense que c’est probablement le premier fil directeur. J’aime beaucoup la transformation. Je vais prendre un autre exemple. Je suis le président de l’association des anciens de l’ESCP. Avec les équipes, l’association prend une tout autre ampleur parce qu’on a décidé de la transformer profondément. On a décidé, un, de pérenniser ses ressources financières – ça y est, c’est fait – avec un budget qui va être multiplié par trois par rapport à ce qu’il a été historiquement. Deuxièmement, on a décidé de l’internationaliser parce que c’est une école qui est profondément internationale, mais ses instances représentatives l’étaient moins. Ça y est, c’est fait, on a un conseil d’administration composé à 50 % de des gens qui ne sont pas français. On a décidé de digitaliser profondément, encore une histoire de transformation. Et on a surtout décidé de jouer collectif avec la fondation et l’école. Et à trois, on s’est pris la main en disant : « On va avancer tous les trois dans le même sens et on va éliminer tous les irritants qui ont existé et qui se sont accumulés depuis 150 ans entre les différents organismes ». En fait, ces quatre éléments ont entraîné une transformation profonde de cette association d’anciens et je sens, et je ressens la fierté petit à petit retrouvée des anciens parce qu’il y a un cap clair et une transformation. Personne ne peut résister à un projet ambitieux, personne. On a tous envie d’aventures collectives et ambitieuses. Donc, je dirais que c’est peut-être ça qui me caractérise, c’est-à-dire la volonté farouche de transformer les choses. La deuxième chose, quand j’écoute de temps en temps et pas suffisamment, la capacité à mettre tout ça en perspective. C’est-à-dire il y a le tactique, mais il y a aussi le stratégique. Donc, à court terme, on fait quoi ? À long terme, on fait quoi ? Et tout ça derrière les trois C que sont confiance, cohésion, cohérence. Donc, on va être cohérent dans ce qu’on fait, on va le faire de manière collective, c’est-à-dire avec une grande cohésion entre nous tous, et on va le faire dans la confiance. C’est-à-dire qu’évidemment, dans ce chemin de transformation, on va chuter de nombreuses fois. Eh bien, ce n’est pas grave. On va se relever, on va apprendre de cette chute et on sera moins maladroit la fois d’après. C’est un peu ce que j’avais utilisé avec les équipes au moment du premier plan stratégique. J’avais dit : « Écoutez, on a deux options. La première, c’est qu’on est sur un plateau et on va finir par descendre. On peut utiliser notre énergie et notre intelligence pour freiner la descente. Et on va y arriver, c’est-à-dire qu’on va descendre deux fois, trois fois moins vite que l’ordre naturel. Mais une chose est sûre, on finira au bas de la montagne. Première option. Deuxième option, on jette la luge sur laquelle on est, on se cramponne et on va commencer à gravir notre premier sommet. Et je vous garantis deux choses. La première, c’est qu’on va aller en haut de ce sommet. La deuxième, c’est qu’une fois qu’on aura gravi le premier sommet, on va en découvrir d’autres derrière. Et là, on prendra du temps pour se rééquiper, se réénergiser et on ira chercher le deuxième sommet. Et je peux vous garantir une troisième chose. Au début, on va ressembler à rien. C’est-à-dire qu’on sera encordés, on va être maladroits, on va glisser. Mais comme on est tous ensemble encordés, quand je vais glisser, je sais qu’il y a quelqu’un devant et quelqu’un derrière pour me rattraper. Et petit à petit, on va prendre confiance. Petit à petit, on va s’améliorer. Petit à petit, on va commencer à gravir plus vite que quiconque. Et ça, ça va être très amusant. Donc, peut-être première caractéristique, une volonté farouche de transformation. Deuxième caractéristique, la capacité à mettre tout ça en perspective et fixer des objectifs court terme, mais aussi une visée long terme. La troisième, il faut quand même être un bon communicant. C’est-à-dire que c’est un collectif, chacun a aussi ses impératifs, ses difficultés. Et donc, il faut être capable d’enchanter tout cela en étant un communicant inlassable sur là où on veut aller. Donc, je dirais que c’est probablement trois caractéristiques.
Stéphane :
D’ailleurs, moi qui te connais un petit peu, je retrouve parfaitement ce que tu dis. Au fond, un dirigeant, c’est aussi un très grand communiquant. Est-ce que du reste, il y en a un qui m’a dit « moi, je m’entraîne tous les jours ». Enfin, peut-être pas tous les jours. J’ai fait des écoles shakespeariennes pour apprendre à communiquer. Toi, j’ai l’impression que c’est plus naturel qu’autre chose.
Bertrand :
Disons que je n’ai pas pris le temps d’apprendre. Donc, je me débrouille.
Stéphane :
Tu te débrouilles très bien.
Bertrand :
Et j’ai la chance d’avoir une équipe aussi.
Stéphane :
D’être bien entouré.
Bertrand :
Donc là, par exemple, je vais sortir de cet entretien avec toi. La première question que je vais poser à Emmanuelle, c’est : « Quelles sont les choses qui se sont bien passées et les choses sur lesquelles je dois progresser ? ».
Stéphane :
C’est très bien ça. Ça m’amène une question que je voulais te poser. Le doute, ça t’arrive ? Tu es tellement…
Bertrand :
En permanence. Moi, je doute en permanence de tout. Et c’est parce que je doute que je vais au fond des choses analytiquement, mais aussi dans les autres dimensions. Et qu’après, on arrive à déterminer un cap. Mais oui, je doute en permanence. Mais on parlait du sport que j’aime tant. En fait, pour s’en sortir en faisant du sport, il faut douter. Donc, quand on est en voile, on doute toujours de la qualité de son réglage. On doute toujours de l’évolution du vent. On doute toujours de la véracité de son pilote automatique. Donc, si on veut gagner en faisant des parcours de voile, on doute en permanence et on est dans le réalignement en permanence.
Stéphane :
C’est le questionnement permanent qui permet d’avancer.
Bertrand :
Oui. Et c’est ça qui est amusant, parce qu’on a tous des marges de progrès. On est en fait avec un potentiel bien plus important que ce que chacun d’entre nous veut croire.
Stéphane :
Mais le dirigeant, il doit douter et en même temps, il doit, c’est là où c’est un peu difficile, il doit afficher une certaine détermination et montrer « je sais où on va ». Ce qui n’empêche pas de douter sur le chemin. Peut-être pas sur la définition, certainement pas, mais sur le chemin.
Bertrand :
Après, c’est toujours pareil. Je pense que le rôle d’un dirigeant, c’est « hope for the best, plan for the worst ». Donc, on fixe un objectif qui, par définition, a été très réfléchi, ambitieux. On définit les étapes pour y arriver. On va s’arranger pour aller plus vite que prévu à chacune des étapes. Mais on se doit quand même de prévoir un back-up plan parce que la vie a plein d’imagination. Et elle a souvent plus d’imagination qu’on en a. Et c’est d’ailleurs en gardant cet esprit d’enfant, un petit peu face à l’imagination de la vie, qu’on est capable de naviguer avec créativité.
Stéphane :
Il y a un dirigeant qui me disait : « Il faut toujours avoir un plan B, mais il faut quand même garder toujours le plan A ».
Bertrand :
Bien sûr. Sinon, après, on se met à godiller et là, ce n’est jamais bon. Mais après, encore une fois, tout dépend de l’objectif qu’on s’est fixé. Donc, on se doit de douter en permanence.
Stéphane :
Absolument, absolument, absolument. Il y a une… Tu parles beaucoup d’humains et je trouve ça formidable. Est-ce que… C’est quoi les qualités que tu recherches chez les gens qui t’entourent ? Si tant est qu’il y ait des qualités particulières.
Bertrand :
D’abord, je fais un pas de recul. Edgar Morin, dans une conférence aux États-Unis, a eu cette phrase que je trouve magnifique qui dit : « The only landscape that matters is the child landscape ». C’est-à-dire, en fait ce qu’on vit dans l’enfance est quand même très structurant pour la suite de cette vie. C’est à la fois très enthousiasmant et désespérant pour ceux qui ont des chemins d’enfance qui sont difficiles. D’où le devoir de gens comme moi et d’autres de toujours, toujours tendre la main parce qu’on n’a quand même pas démarré avec les mêmes cartes dans les mains. Une fois que j’ai dit ça, donc on ne se refait pas. Moi, je suis né dans le Nord, dernier de six, une région martyre. Objectivement, c’est-à-dire dans les années 70-80, le bassin minier, le bassin sidérurgique, le bassin textile, tout s’effondre en même temps. Donc moi, à l’époque Jacques Prévert, j’ai des copains, un copain qui, un jour, arrive avec des chaussons et je lui dis : « Elles sont où, tes chaussures ? ». Il me dit : « J’ai oublié ». La réalité, c’est que non, il n’avait pas oublié ses chaussures, il n’avait plus de chaussures à mettre à la maison. Donc là-dessus, on ne se refait pas. C’est-à-dire que moi, les choses que je valorise ou que j’aime beaucoup, d’abord, c’est le courage. C’est face aux épreuves, face à la vie qui ne manque pas de nous mettre des bleus à l’âme, je valorise énormément le courage. D’ailleurs, Napoléon disait : « On ne peut pas faire semblant d’être courageux ». « On ne peut pas faire semblant d’être courageux ». Une chose qui me plaît énormément, c’est le courage. Et d’ailleurs, dans les rencontres, il suffit de parler aux uns et aux autres, de les faire parler de leur vie, de s’intéresser à eux et on se rend compte des épreuves que les uns et les autres ont traversées et le courage qu’ils ont eu. Et donc pour moi, le courage est vraiment une vertu importante. L’honnêteté intellectuelle, c’est regarder les choses telles qu’elles sont et non pas telles qu’on voudrait qu’elles soient ou telles qu’on pense que son interlocuteur voudrait qu’il entende les choses. Et donc c’est important pour un dirigeant parce qu’on est au-dessus des nuages et on pilote beaucoup quand même assisté avec son casque, avec des signaux à gauche et à droite qui sont donnés par d’autres. Donc la qualité du signal va entraîner la qualité du pilotage. Donc évidemment, je fais le maximum pour descendre en dessous des nuages et voir la réalité au plus près, mais la responsabilité qui m’est confiée fait que souvent, je suis au-dessus des nuages et donc, je ne vois pas clairement la réalité. Donc, j’ai besoin d’assistance et de signaux et ces signaux doivent être très intellectuellement honnêtes. Donc, j’ai une méfiance absolue avec ceux qui essayent d’enjoliver les choses, de les dire, mais de les dire à moitié. Non. Regardons les choses telles qu’elles sont et avec confiance, on en fera quelque chose de bien. Donc courage, honnêteté intellectuelle. La troisième chose qui est très importante pour moi, c’est le respect qu’on porte aux uns et aux autres et à son environnement. La meilleure manière d’avoir à quitter rapidement Edenred, c’est de manquer de respect pour le personnel de service. C’est aussi simple que ça. Je n’attends rien de bon de quelqu’un qui maltraite quelqu’un d’autre. Malheureusement, ma patience là-dessus est très limitée. Et donc, être respectueux avec tout le monde est probablement très important. Avec ça, avec du courage, de l’honnêteté intellectuelle, du respect et probablement un peu d’imagination, c’est-à-dire que je valorise aussi énormément l’imagination. Et là, je vais faire un parallèle qui m’a beaucoup marqué quand j’étais adolescent, très amoureux des lettres françaises et de ma professeur de français que je continue à vénérer. Le Général de Gaulle, quand il accède au pouvoir en France, nomme un ministre d’État, un seul, le ministre de la Culture, André Malraux, assis à ses côtés, à tous les conseils des ministres. Quand vous prenez la vie de Malraux, c’est quand même une vie assez romanesque, avec un homme pétri de contradictions, mais très imaginatif, très imaginatif. Et en fait, dans la transformation de la France, derrière, il y a une bonne dose d’imagination profonde et en partie inspirée par le génie d’André Malraux. Vous imaginez ? Le premier Conseil des ministres, André Malraux est assis à côté de vous et il n’y a qu’un ministre d’État, c’est le ministre de la Culture en la personne de Malraux. Tout est dit. Donc l’imagination est aussi probablement une force essentielle pour la transformation.
Stéphane :
Très inspirant, ce que tu dis là, très. Merci, merci. Je prends conscience que je n’avais jamais réalisé qu’André Malraux était le seul ministre d’État à côté…
Bertrand :
Ce n’a pas toujours été le cas, mais il y a eu des périodes. Et puis ministre d’État, ministre de la Culture, ça, c’est unique dans l’histoire des gouvernements en France, mais dans le monde entier. Qui oserait, dans le monde, avoir un ministre de la Culture qui soit ministre d’État ?
Stéphane :
À un moment où la France, elle a besoin de se remettre sur les rails et donc, elle est dans une phase de transformation profonde, c’est-à-dire qu’on doit tout rebâtir.
Bertrand :
Des racines et des ailes.
Stéphane :
C’est exactement ça. Tu m’as coupé. Non, non, mais c’est ça, c’est exactement ça. Je vais revenir à un truc un tout petit peu plus terre à terre. J’adore ces… Mais enfin, ce n’est pas dommage, c’est intéressant. J’observe que dans ta carrière, tu as été le plus souvent président et directeur général. Est-ce que c’est important d’être PDG plutôt que DG ? Est-ce que la disso… Parce qu’en France, il y a à peu près un peu plus de 50 % d’entreprises qui vivent sous le régime de la dissociation, un président du conseil et un directeur général. Et j’observe que presque toujours, tu as collé les deux morceaux.
Bertrand :
D’abord, c’est ce qu’on m’a proposé.
Stéphane :
C’est ce qu’on t’a proposé. Ce n’est pas toi qui l’as voulu.
Bertrand :
Après, j’ai quand même vécu dans le régime.
Stéphane :
Et je crois que tu es au conseil d’Air Liquide et Air Liquide s’est dissocié d’ailleurs.
Bertrand :
Alors, écoute. En fait, là-dessus, j’ai la liberté du pragmatique. C’est-à-dire on colle au réel et en collant au réel, ça donne une très grande liberté. C’est-à-dire que ce débat ne doit pas être un débat idéologique. Il n’y a pas un système qui est mieux que l’autre, il y a un système qui est plus adapté à certaines conditions. Ce que j’ai vécu moi, avec des fonctions qui sont les mêmes en tant que président et directeur général, c’est d’abord une grande agilité et rapidité de décision parce que vous tenez à la fois la stratégie et la mise en place de cette stratégie. Donc, quand on est dans des expériences de transformation ou des expériences de changement profond, avoir en fait une unité de commandement, c’est probablement une très bonne chose. Cependant, c’est comme tout, c’est-à-dire qu’un outil, quand il est mal utilisé, peut être toxique. L’unicité de fonction, il faut créer aussi les conditions de température et de pression pour que ça ne soit pas toxique. Pour moi, les quelques check and balances à mettre en place sont les suivants. D’abord, un conseil d’administration très indépendant.
Stéphane :
Et réellement indépendant.
Bertrand :
Et réellement indépendant. D’abord, entre c’est-à-dire les personnalités différentes et avec une vraie indépendance vis-à-vis de celui qui tient en fait le rôle de président et directeur général.
Stéphane :
Ce qui veut dire que tu mets un soin particulier à la sélection des membres du conseil d’administration d’Edenred.
Bertrand :
Absolument. D’ailleurs, si vous regardez, c’est un board qui est totalement indépendant, qui est très international et avec des personnalités qui viennent d’univers tTrès, très différents.
Stéphane :
Très, très différents et c’est assez marquant, d’ailleurs.
Bertrand :
D’ailleurs, derrière ça, on en revient à ce que je disais, cohésion, confiance, cohérence. Donc après, moi, mon métier, c’est de faire en sorte que ce corps vive bien, mais venant d’horizons différents. Et donc, je pense que c’est la première condition. La deuxième condition, c’est d’avoir un lead independent, c’est-à-dire quand même une figure forte qui soit un bon complément ou contrepoids à celui qui tient l’unicité entre président et directeur général. Et puis il faut une limitation des pouvoirs aussi. Par exemple, chez Edenred, aucune acquisition de plus de 50 millions d’euros, ce qui est tout petit à l’échelle d’Edenred, ne peut se faire sans l’accord du comité des engagements et ensuite du board.
Stéphane :
C’est assez lourd.
Bertrand :
Oui, mais c’est une très bonne chose. C’est-à-dire que l’unicité des fonctions, agilité, rapidité, très bien. Cependant, pour que ce ne soit pas toxique, très grande indépendance, très grande compétence, un lead independent et une limitation des pouvoirs.
Stéphane :
Ce qui permet d’éviter l’isolement du dirigeant et du coup, un board qui aide, parce qu’un vrai board qui fonctionne très bien, j’imagine que ça aide beaucoup pour toi, ce regard extérieur qui vient évidemment te challenger.
Bertrand :
Alors écoute, moi, si je devais résumer en termes simples ce qu’est un bon administrateur, un bon administrateur, c’est challenge and support. Il challenge la stratégie et la mise en place de cette stratégie, et on a besoin de ça. On a besoin de gens qui ont du recul et qui le regardent avec leurs angles, ça nous permet de progresser. Et support, c’est-à-dire que c’est quand même un métier à haute intensité qui réserve pas mal de surprises. Pour être un bon dirigeant, il faut être en confiance. Pour être en confiance, il faut inspirer cette confiance et il faut aussi sentir que les administrateurs ont confiance dans les qualités de l’équipe de direction et son dirigeant pour faire avancer le bateau. Donc, challenge and support.
Stéphane :
Alors, il y a un sujet que j’aborde presque systématiquement parce que c’est un sujet délicat. Dans des entreprises cotées comme Edenred, de toute façon, ce sujet-là doit être abordé par le conseil. C’est celui de la succession du dirigeant. Ce n’est pas parce qu’on est en place. Un dirigeant que tu connais et qui m’a beaucoup marqué dans ma vie de consultant, Pierre Bellon, me disait : « C’est notre premier rôle, dès qu’on nomme un dirigeant, il faut tout de suite se préoccuper de qui va lui succéder ». Donc j’imagine que chez Edenred, vous le faites de manière régulière. Est-ce que tu attaches de l’importance, justement, à penser, très en amont, cette succession ?
Bertrand :
Oui, bien sûr, parce qu’en fait, je dirais deux choses. Un, on ne se refait pas. Donc je reviens à ce qu’on disait ensemble. Mes parents ont prié toute leur vie pour débarrasser le plancher vite. Ce que je dis est un peu excessif. D’ailleurs, ils y sont arrivés, puisque papa et maman sont décédés à l’âge de 75 et 76 ans. Mais leur état d’esprit était de dire « place aux jeunes ». Ma mère refusait de faire ses courses le samedi en disant : « Non, non, non. Il faut laisser la place aux jeunes qui travaillent et donc, je n’ai pas à encombrer les caisses du supermarché ou du commerçant. Place aux jeunes ». Et donc, j’ai eu des parents qui, toute leur vie, ont dit : « On va faire notre devoir et il y a un moment, il faut passer à autre chose et laisser les générations d’après prendre leur responsabilité ». Donc encore une fois, on ne se refait pas, j’ai été très influencé par ça. Alors, j’ai un droit d’inventaire, je prends les choses qui me plaisent et il y a d’autres choses qui m’ont moins plu. La deuxième chose, c’est que je ne suis que le serviteur d’Edenred. C’est-à-dire que les actionnaires m’ont confié cette responsabilité. Il leur appartient de me la retirer quand ils jugeront que quelqu’un d’autre pourra faire mieux que moi, mais je ne suis que le serviteur d’Edenred. Et dans cette notion de service, il y a évidemment la suite. Préparer la suite et avec le board, on fait tous les ans, tous les ans, on a une session de deux heures sur les plans de succession, le plan de succession de l’ensemble du comité exécutif et le plan de succession de son dirigeant. D’abord, il y a une première chose, c’est l’urgence. C’est-à-dire qu’encore une fois, la vie est pleine d’imagination. Et donc malheureusement, demain, si Bertrand Dumazy est foudroyé par une crise cardiaque ou un accident, il faut un plan.
Stéphane :
Donc il y a une enveloppe.
Bertrand :
Tout est prêt. Tout est prêt. Et ça a été fait dès mon arrivée. Donc tout est prêt pour qu’immédiatement, le bateau ait un nouveau capitaine en cas d’urgence. C’est la première chose. Et puis la deuxième chose, évidemment, personne n’est éternel. Moi, je suis au service d’Edenred. Et donc, viendra un jour où quelqu’un d’autre va faire mieux que moi à la tête d’Edenred en s’appuyant sur des fondations qu’on aura posées. Et donc, c’est quelque chose sur lequel on travaille tous les ans.
Stéphane :
Et d’ailleurs, ça m’amène à une question…
Bertrand :
Tous les ans, c’est une revue de ce qui a été fait. Après, c’est un travail constant de développement.
Stéphane :
De développement, de faire en sorte que ces gens-là grandissent, soient mis en condition pour qu’on les… C’est très bien. Ce qui m’amène à une dernière question, qui est la question « et après ? ». En fait, j’ai le sentiment que le « et après », c’est de commencer à dire « j’en suis à mon… ». Tu as fait quatre plans stratégiques, c’est ça ?
Bertrand :
Oui.
Stéphane :
Je voulais lire mes notes : « fast forward », « next frontier », « beyond »…
Bertrand :
Et « amplify ».
Stéphane :
Et « amplify », et « amplify ». C’est là où je trouve que vous avez beaucoup d’imagination. Mais en plus, tu me dis : « Là, on a juste fait le socle et on a énormément d’autres choses à voir encore ».
Bertrand :
Mais oui. Après, Amplify, quel est le principe de tout cela ? On est le leader mondial des avantages aux salariés et de la mobilité qui sont nos deux grandes lignes de produits. Mais on est aussi un acteur extrêmement innovant dans le monde des paiements. Vous ne le savez peut-être pas, mais quand vous faites du « buy now, pay later », derrière, souvent, ce sont des technologies Edenred. Vous ne le savez peut-être pas, on est le seul acteur au monde qui a leur propre usine de processing et de settlement d’argent fléché. Et on a fait cet investissement industriel profond qui est en fait une construction coûteuse, longue, mais payante à moyen et long terme parce que cet actif stratégique, on veut le maîtriser. Et si on le maîtrise, on sera capable d’être l’orchestrateur de tous les changements des modes de paiement. C’est-à-dire que demain, c’est du Pix, on fera du Pix. Demain, c’est du stable coin, on fera du stable coin et on l’intégrera dans notre chaîne de paiement. On a démarré en B2B du papier avec du ticket-restaurant. On est passé du B2B au B2B2C avec un ticket-restaurant qui représente aujourd’hui entre 30 et 40 % de chiffre d’affaires, c’est-à-dire que 60 % désormais est fait dans d’autres activités. Vous allez voir Edenred passer plus violemment du B2B2C au B2C, c’est-à-dire notre audience qualifiée de 60 millions d’utilisateurs, au-delà des produits cofinancés avec ses employeurs, va avoir accès à des tas de services qui devraient lui rendre la vie plus belle, et donc la joie de vivre.
Stéphane :
La joie.
Bertrand :
La joie de vivre.
Stéphane :
Absolument. Juste, un jour, je n’ai pas mon téléphone avec moi, mais j’aurai un assistant qui va me permettre, peut-être…
Bertrand :
Alors, c’est déjà le cas.
Stéphane :
Je sais, mais j’imagine en plus que vous devez suivre l’IA comme étant un énorme accélérateur, peut-être un énorme accélérateur pour vous.
Bertrand :
Edenred, comme il y a dix ans avec la digitalisation, avec l’IA, Edenred investit énormément pour créer des avantages concurrentiels significatifs.
Stéphane :
C’est un peu comme ce qui s’était passé avec le digital. Vous allez accélérer considérablement, ce qui à l’époque vous avait permis de déposer vos concurrents derrière. Là, vous allez encore prendre une nouvelle avance.
Bertrand :
En fait, ce qui s’est passé il y a dix ans, on baisse le dividende, on investit massivement dans la digitalisation et on prend nos concurrents de court, mais nos concurrents ne sont pas idiots. C’est-à-dire que ce sont de bons concurrents, donc ils rattrapent petit à petit le retard nouveau, grâce à cette rupture technologique, de nouveau créer à nouveau un avantage concurrentiel très important. En fait, on a beaucoup de chance, c’est que la taille d’Edenred et sa position de leader lui permettent d’investir plus que quiconque. Ce n’est pas juste une question d’investissement, c’est une question aussi de là où l’on veut aller, la discipline d’exécution et l’agilité qu’il y a derrière. Mais ça, je suis très confiant. C’est-à-dire que quand je regarde l’étoile dans les collaborateurs ou le sentiment dans les yeux des collaborateurs d’Edenred par rapport à la révolution IA qu’on est en train de mener, ce que je sens, c’est une passion chevillée au corps en disant « on ne va pas la louper, cette révolution industrielle. Et Edenred sera deux, trois fois plus gros qu’il ne l’est aujourd’hui. C’est notre aventure ». Bref, on peut être d’origine française et être très en avance technologiquement et être une des plus grosses plateformes au monde. Il y a peu de plateformes avec 60 millions d’utilisateurs, 2 millions de marchands et 1 million de clients corporate. Donc, on va continuer cette transformation avec la fierté de la poussière bleu-blanc-rouge sur nos semelles de chaussures.
Stéphane :
Magnifique, magnifique. Allez, je vais conclure ce podcast et je vais, en guise de conclusion, dire les mots que tu as prononcés que je retiens. Alors, il y a des mots que tu as répétés à plusieurs reprises et qui nous semblent très marquants et je vais les prendre les uns après les autres. Le premier que tu as beaucoup, beaucoup répété, c’est le mot « humain ». Du reste, tu as commencé par là. Tu as commencé par là en disant : « Lorsque je suis entré chez Edenred, j’ai voulu sentir l’âme de l’entreprise. J’ai voulu aimer les gens. J’ai voulu avoir envie d’aimer les gens ». Et je pense que ça fait partie des grandes qualités que l’on doit rechercher chez les dirigeants d’entreprises, il faut aimer les gens. Je me souviens, on en a discuté tous les deux, je ne vais pas te surprendre. Il y a ce dirigeant que j’ai beaucoup admiré, qui s’appelle Pierre Bellon, qui est un immense entrepreneur, qui disait la chose suivante. Il disait, d’ailleurs dans les critères de sélection des dirigeants de Sodexo, il disait : « Un, le premier critère : est-ce que cette personne-là aime les gens ? ». Et effectivement, pour aimer les gens, c’est une qualité qu’il faut avoir, ce que tu as tout de suite dit. Le deuxième mot que tu as beaucoup, beaucoup utilisé, c’est le mot collectif et de la puissance du collectif. J’ai retenu à la fois ce que ça veut dire. Il faut du temps pour bâtir le collectif. Tu disais, d’ailleurs, lorsque tu es arrivé à la tête d’Edenred, les analystes ont commencé à s’impatienter, mais on a pris le temps pour…
Bertrand :
De bâtir notre projet collectif.
Stéphane :
Se mettre tous d’accord, et puis on est nombreux, c’est très compliqué. Moi, je le retiens parfaitement. Le troisième mot, alors tu l’as un peu moins prononcé, et pourtant, je pense que c’est presque intrinsèque de qui tu es, et qui est une grande qualité de leadership, c’est le mot curiosité ou d’apprendre. Pour être un bon dirigeant, il faut en permanence questionner, apprendre. Comme tu disais, lorsque je reçois à la maison un artisan, je cherche à comprendre quel est son métier, ce qu’il fait, comment il le fait, pour être capable, moi-même, peut-être de le refaire demain, mais…
Bertrand :
Modestement.
Stéphane :
Moi aussi. Et puis, alors, je note souvent le mot qui n’a pas été prononcé. Et voilà. Et là, patatras, voilà que tu m’as sorti le mot, les deux, j’avais noté deux mots et j’en ai un que j’ai gardé. Parce que je me disais, c’est le mot courage. Et en fait, tu l’as dit beaucoup. Au fond, ce qui te caractérise, qui caractérise ta vision du patron, c’est d’avoir… Enfin, emmener le collectif à avoir le courage d’affronter, comme tu disais, les sommets, de découvrir qu’il y a un autre sommet et de combattre ensemble. Je ne sais pas si le combat, c’est le bon terme, mais en tout cas, d’affronter les situations et de toujours se dire on va y arriver. Et puis le dernier des mots, c’est celui-là que tu m’as vraiment volé. Tu as utilisé le mot joie de vivre. Je sens en toi et je sens, d’ailleurs, c’est un peu l’âme d’Edenred, il y a une espèce de joie de vivre, de vivre ensemble et d’affronter les défis et de se dire « on va être les meilleurs ». Il y a une véritable joie et je pense que ça, ça fait partie de ce qui fait qui tu es et de ce qui fait un bon patron.
Bertrand :
La joie de vivre existait chez Edenred avant mon arrivée.
Stéphane :
Pour la connaître un tout petit peu, mais tu l’as amplifiée.
Bertrand :
Et elle m’a probablement irrigué aussi.
Stéphane :
Et ça fait partie de la culture d’Edenred.
Bertrand :
Oui, joie de vivre.
Stéphane :
Magnifique. En tout cas, moi, ça a été une véritable joie de t’avoir à cette table.
Bertrand :
C’est réciproque, tu le sais, Stéphane.
Stéphane :
Merci beaucoup, Bertrand.
Bertrand :
Merci Stéphane.
Stéphane :
À bientôt.
Cette transcription a été modifiée pour plus de clarté.
